吉宁博士观点
人力资源外包是企业经营模式的重大创新，也是发展潜力巨大的生产性服务业。加快我国人力资源外包业的发展，能够提升我国企业的竞争力，促进人力资源的开发和利用，对扩大就业具有重要意义。
一、人力资源外包是企业经营模式的重大创新
人力资源外包，是指企业基于自身的发展战略，将原先由企业内部完成的人力资源工作，部分或全部交给外部的专业化人力资源服务企业完成，以提升效率、降低成本。人力资源外包分为两大类：人力资源派遣和人力资源管理外包。人力资源派遣是一种针对企业灵活用工需求的全新的人力资源市场配置方式，人力资源派遣公司根据用人单位的需求选择合适人才，并与之确立劳动关系，然后将员工派遣到用人单位完成岗位工作。人力资源管理外包是指企业根据业务发展需要将全部或部分人力资源管理工作外包给专业服务机构完成，业务包括人才招聘、档案管理、薪资福利管理、社会保障管理、商业保险管理、人事手续办理、人力资源培训开发、员工服务、劳动争议预防与处理等多个方面。
（一）传统人事代理模式
传统的人事代理只是简单的业务委托办理，即雇主将部分人力资源业务委托给代理企业办理，合作双方采用面对面的业务交接方式。委托的业务包括工资处理和代发、社保事务办理、商业性保险办理、企业相关事务（档案、职称）办理及劳务派遣等。
传统的人事代理模式有利于利用外部的专业知识，如企业可以聘请专业猎头公司寻找企业急需的高级人才，可以委托人才培训机构进行专项素质培训等。在传统人事代理模式下，外包的业务只限于少量松散型的人力资源业务，这些业务一般在时间上容易计划，双方信息交流频率低，服务分离相对容易。
（二）现代业务流程外包
伴随着技术进步和管理创新，现代人力资源外包演进为业务流程外包模式，人力资源外包开始进入普及阶段。
人力资源业务流程外包是技术与管理的系统创新，具有三个基本特点：
基于ＩＴ技术。合作双方都采用计算机和网络系统，业务流程全部信息化，双方业务无缝对接。
流程重组。发包方常常要进行业务流程重组，以充分合理利用外部资源，提升企业内部管理效率。
人力资源部门转换角色。在日常性事务外包之后，人力资源部门的工作任务从“以事务性为主”转变为“以战略性决策为主”，即根据企业战略更加详细地分析企业人力资源需求，更加科学地制定人力资源发展战略，角色发生了重大变化，服务能力也显着提升。
通过开展人力资源外包，企业经营模式实现了重大创新。发包企业优化内部相关流程，明确业务界面和服务标准，采用先进ＩＴ技术，实现合作双方的无缝对接。接包企业建设专业人才队伍，包括流程操作人员、业务咨询专家和跨地区驻地专员等，并密集投资先进的信息系统和信息网络，为发包企业提供专业化、高质量的人力资源服务。
二、发展人力资源外包具有战略意义
发展人力资源外包具有重要战略意义，主要体现在以下几个方面：
（一）提升企业竞争力
通过开展人力资源外包，企业可以获得多方面收益，主要包括：
资源共享，节约成本。人力资源外包实现了多家企业之间共享优质资源，包括ＩＴ设施、ＩＴ维护与运营专业人员、业务咨询专家、驻地服务专员网络及优秀人力资源管理团队等。这些优质资源是单个企业所难以承担的，只有通过外包实现共享，才能大幅降低企业的运营成本。
专业经营，提升服务质量。服务质量提升来自两个方面：一是专业服务机构的优质资源带来的服务质量提升；二是外部化明确了服务标准，如专业服务机构都会明确保证在准确率、及时性、合规性这三个指标上达到１００％。内部化的人力资源管理可能因相关人员生病、出差及其他意外原因不能及时处理业务，或者因设施落后、业务不精等原因不能高效、合规办理业务。
成本可管理，资源有弹性。人力资源外包采用了服务租赁形式，发包企业根据自身需要可随时向人力资源企业租赁服务。服务租赁为发包企业带来了可管理的服务成本，无需担心前期投资失败和预算失控。服务租赁还为发包企业带来了资源弹性，可根据业务发展状况随时调整资源，既不会因业务量下降出现资源过剩和浪费，也不会因业务快速扩张而出现资源瓶颈。
经营网络化，帮助企业扩张。发包企业可借助接包企业的服务网络实现业务扩张，如将业务扩大到全国范围，甚至走出去，到国外开展经营。比如，中国企业到海外投资时可以利用专业机构提供合规的人力资源服务，降低跨国经营的风险。
第三方服务，分担风险。人力资源外包可以转移经营管理的风险。不同企业承担的风险不同，对不同风险的敏感程度也不同，因此可以通过调整风险的分布降低损失。人力资源外包转移的风险包括两个方面：一是劳动用工方面的风险，包括法律风险、政策风险、意外风险等；二是服务质量方面的风险，如接包方承诺百分之百的服务质量，达不到服务质量标准要承担经济损失等。
（二）充分开发和利用人力资源
《国家中长期人才发展规划纲要》明确提出了我国“进入世界人才强国行列”的目标。发展人力资源外包，有助于发挥市场配置资源的基础性作用，充分开发和利用人力资源，将我国建设成为人力资源大国。主要体现在以下一些方面：
规模经营，提升人力资源管理水平。人力资源派遣服务开发出多样化的用工需求，提升了企业用工弹性，创造了新的就业机会，包括长期性就业、季节性就业、兼职就业、短工就业等，满足不同人群的就业需求。人力资源管理外包通过利用外部企业的先进设施和管理技能提升了企业在人才招聘、档案管理、薪资福利管理、社会保障管理、商业保险管理、人事手续办理、人力资源培训开发等方面的管理水平。
专业服务，充分保障员工权益。人力资源外包服务企业建设了专业化的队伍，包括人力资源专家，不仅承诺百分之百的服务准确性和合规性，还可以就人力资源最佳实践和各国各地的人力资源法规政策提供咨询。人力资源外包服务企业为发包企业的雇员提供各项服务，发包企业的雇员可以充分利用人力资源企业先进的信息系统了解个人发展、福利保障、薪资等方面的详细情况，很方便地办理相关人事手续。另外，企业部门可以对人力资源外包服务企业进行集中监管，提升监管的效率，充分保障企业员工的合法权益。
开展创新，提升服务质量。人力资源服务的内部提供和外包的最本质区别是引入了市场竞争。内部提供容易导致官僚主义，降低服务质量，甚至产生“大企业病”。在外包方式下，业务转移到外部专业化企业，这些专业化企业在市场竞争压力下积极开展技术和业务创新，不断提升服务质量，提升人力资源服务水平。
（三）促进人力资源服务业发展
经过几十年的发展，全球人力资源外包已发展成为一个规模巨大的产业，涌现出美国ＡＤＰ、瑞士德科、荷兰任仕达、日本仕达富等全球知名企业，其中一些企业成为《财富》杂志全球５００强企业。在欧美等发达国家，人力资源服务外包已具有成熟的业务模式，外包的业务范围和内容也越来越广，约有６０％―８０％的企业进行人力资源外包。
我国是人口大国，也是经济大国，人力资源服务业具有广阔的发展空间。改革开放以来，随着外商投资企业的进入，人力资源外包在我国逐步发展起来，一些城市成立了外企人力资源服务公司，绕过传统的体制障碍，为外资企业、外商驻华代表机构和国际组织提供专业化人力资源服务。一批世界领先的人力资源外包企业，利用全球服务网络为跨国公司的中国分支机构提供全球标准的人力资源外包服务。近年来，我国人力资源派遣业的发展尤为迅速。据统计，全国派遣工总数２００９年已接近３０００万人。不过，从总体上看，我国的人力资源外包目前还处于起步阶段，我国大部分本土企业尚未接受人力资源服务外包这一先进的发展模式。
三、人力资源外包的决策与管理
人力资源外包可以帮助企业提升竞争力，但是需要科学决策和管理。
（一）人力资源外包的战略分析
人力资源外包是为企业战略服务的，因此企业战略分析是人力资源外包的基础。企业战略按发展可以分为四种类型：扩张型战略、改进型战略、收缩型战略、企业转型战略。扩张型战略是企业在新兴产业或新兴市场采取的战略，它要求人力资源采取“广招人才，保障发展”的策略，人力资源外包可以借用外部专业服务企业的网络来招聘和管理人才，以满足企业快速增长的人力资源需求；改进型战略是企业在成熟产业或成熟市场采取的战略，它要求人力资源采取“科学选才，提升效率”的策略，人力资源外包可以利用外部专业服务企业的能力来选用和管理人才，提升企业的竞争力；收缩型战略是企业在衰退产业或衰退市场采取的战略，它要求人力资源采取“合理用人，降低成本”的策略，人力资源外包可以利用外部专业服务企业的能力来降低人力资源成本，提升企业收益水平；转型战略是企业转向新的业务领域或新的经营模式所采取的战略，它要求人力资源采取“跨行揽才，新建能力”的策略，人力资源外包可以利用外部专业服务企业的能力来寻找跨行业优秀人才，为企业转型提供新的知识和能力。
（二）人力资源外包的管理
在战略分析的基础上，企业对人力资源外包实施管理。发包企业的人力资源外包管理大致可以分为三个关键步骤：第一步，外包业务分析，即外包哪些业务；第二步，合作对象分析，即寻找合适的人力资源外包专业服务企业作为合作对象；第三步，实施与运营，即明确目标、组织实施、管理运行等。
１．外包业务分析
选择外包业务，需要综合考虑若干因素：第一，要考虑企业战略的需求。人力资源外包必须有利于企业战略的实施；第二，要考虑企业的能力。企业具有显着优势的业务，可以继续内部提供。企业不具备优势的业务，应尽量寻求外包合作。对于企业根本没有力量完成的业务，如短期内建立全国性甚至全球性的销售网络，开展外包合作是明智的选择；第三，要考虑业务的性质。有些业务的开展是基于企业的内部知识，难以独立出来，应内部提供。有些业务不依赖于内部知识，独立性强，应尽量外包。
纵向看，人力资源业务外包分为三个层次：ＩＴ服务外包、流程服务外包和非流程服务外包。ＩＴ服务外包指企业从外部租用人力资源所需的ＩＴ服务，包括ＩＴ设备、数据库软件等。流程服务外包指企业将流程化的业务外包出去，通常是ＳＡＡＳ（Ｓｏｆｔｗａｒｅａｓａｓｅｒｖｉｃｅ）业务，即通过软件可以完成的业务。非流程化业务指管理咨询、劳动纠纷处置等通过软件无法完成的服务。企业可以根据自身的需要，选择人力资源外包的层次。
对于已经建立了成熟人力资源管理系统的企业而言，外包时必须做出一个重要选择：是继续保留已有的系统，还是采用专业服务企业的标准化系统？有些外包专业服务企业提供“一锅端”服务（Ｌｉｆｔ＆Ｓｈｉｆｔ），即全盘接收发包企业已有的系统，甚至接受其全部雇员。有些外包专业服务企业按照统一标准化系统为所有客户提供服务。两种模式各有优势，前者减少了企业人力资源外包实施的难度，后者有利于降低运营成本和提升服务质量。
国外企业采用劳务派遣服务时，通常会采取分类处理方式。对于企业的核心人力资源，包括中高级管理人员、技术骨干、销售骨干，企业一般不会采用劳务派遣方式。劳务派遣的对象通常为普通员工，当普通员工成长为骨干员工时，企业会主动转变其身份。国内一些企业近几年出现了滥用劳务派遣关系替代劳动关系的倾向，有一部分企业甚至将许多员工曾经与本企业建立的劳动关系改变为劳务派遣关系，使这些员工的合法权益受到侵害，这是不正当的做法，应加以制止。
２．合作对象分析
市场上的人力资源专业服务企业越来越多，企业需要从业务、价格、服务质量等几个维度选择合作对象。合作对象的选择没有统一的标准，企业自身的需求是主要尺度。
实践中，人力资源专业服务企业各有特色。从业务种类看，大致可分为人力资源派遣、人力资源招聘、人力资源培训及人力资源管理等几类，一些企业可能同时经营几种业务。从市场服务范围看，大致可分为跨国服务、全国服务与地区服务几类。从价格与服务质量看，有些企业定位于中高端市场，有些企业定位于低端市场。
例如，最近几年，我国出现了大量的基于互联网的人力资源外包企业，利用互联网为企业寻找人才，为广大就业者提供招聘信息。随着互联网的普及，该行业成长很快，出现了一批知名度较高的企业，如前程无忧、中华英才网、智联招聘、英才招聘网、中国人才热线及赶集网等。
３．实施与运营
人力资源外包的实施与运营过程存在一定的风险，需要慎重对待。企业一旦做出人力资源外包的决策，就要给予充足的资源支持，包括安排得力的企业领导，提供必要的人力资源和资金，纳入绩效考核计划等。
根据领先企业的实践经验，人力资源外包的实施与运营要抓好五个关键环节：现状与目标分析，找出现状与目标的差距；流程再造，为业务外包和提升效率创造条件；执行监管，保证各个实施阶段达到计划目标；充分交流，在合作的各个阶段加强信息和观点沟通；持续改进，在运营中不断提升服务质量。
四、我国发展人力资源外包所面对的体制性问题和障碍性因素
当前，我国人力资源外包业的发展面临着一些急需解决的体制性问题和障碍性因素，需要企业和产业界共同努力加以克服。
（一）严格的市场准入管制不适应产业发展要求
根据我国人力资源行业主管部门的相关规定，开展人力资源服务需要行业主管部门许可。相关规定要求：企业开展人力资源服务的业务申请由县级以上企业人事行政部门审批；获得许可的企业，需要设立分支机构的，应当在征得原审批机关的书面同意后，由分支机构所在地企业人事行政部门审批。在此行政许可管制下，企业如果要开展跨区域业务，需要办理多次许可手续。此外，我国《中外合资人才中介机构管理暂行规定》指出，开展人才中介服务的外国公司、企业和其他经济组织在中国境内从事人才中介服务活动，必须与中国开展人才中介服务的公司、企业和其他经济组织合资经营，设立专门的人才中介机构，不得设立外商独资的人才中介机构。对申请设立中外合资的人才中介机构，要求中方合资者的出资比例不得低于５１％。这些审批和管制制度过于严格，不利于促进市场竞争，也不利于国内企业获取先进的外包服务。
（二）产业发展政策不全面、不系统
我国一些企业部门普遍存在重视承接国际服务外包、忽视发展国内企业外包的倾向。我国拥有人力资源优势，且社会稳定，基础设施比较完备，具有良好的投资环境，承接国际服务外包潜力巨大，应大力促进。与此同时，国内企业开展外包也是产业发展的大趋势。国内企业开展人力资源外包不仅可以促进我国服务业的发展，还可以有效提升企业的市场竞争力。我国企业应进一步完善相关政策，从单纯鼓励国内企业承接国际服务外包，向推动国内企业开展外包、承接国际服务外包并重发展转变。
（三）人力资源外包尚未形成良好的市场秩序
尽管我国人力资源外包产业发展迅速，但从总体上看，市场化程度仍然较低，服务行为和服务标准的规范化不强，尚未形成良好的市场秩序，例如，有的人力资源派遣企业不遵守《劳动合同法》，没有与被派遣劳动者订立两年以上的固定期限劳动合同并按月支付劳动报酬；有的用工企业没有实行同工同酬，派遣工待遇明显偏低；有些企业服务质量差，不按协议承担业务。市场失序的重要原因是法律、法规不完善，对人力资源外包的监管随意性较大，行业协会为企业提供相关服务、规范行业发展的功能不足。
（四）企业对人力资源外包的发展趋势认识不足
中国企业在近二十年才逐步接受“人力资源”的概念，对人力资源外包这一管理创新缺乏了解，认识不充分。虽然外资企业已广泛应用人力资源外包，但它们都视此为企业的重要竞争手段，不愿向外界宣传。目前，我国已有不少企业迫于成本压力使用了劳务派遣职工，但从总体上看，大多数企业并未认识到人力资源外包特别是人力资源管理外包的作用。国内一些企业负责人错误地认为：“大而全”、“小而全”、“员工多”是企业有实力的表现，人力资源外包是“皮包公司”的行为，人力资源只有全部掌握在自己手里才是最有效、最可靠的。
（五）人力资源服务企业的专业化程度不高
目前，我国人力资源外包行业仍处于“粗放式发展”阶段，人力资源企业的整体服务水平不高。很多承接外包业务的人力资源企业是规模较小的中小企业，创新意识很强，但服务的层次和技术含量偏低，提供个性化服务、复合型服务的能力不足。有些企业特别是大中型企业很难找到服务质量高、满足合规性要求的人力资源服务企业，有些企业担心人力资源服务企业缺乏长期服务保障。受股比等市场准入方面的限制，国际上高水平的人力资源服务企业很难进入国内市场。
五、发展人力资源外包的对策建议
建议我国企业在“十二五”期间采取有力措施，解决制约我国人力资源外包行业发展的突出矛盾和问题，促进市场竞争，推动我国人力资源外包实现产业化、规模化发展。
（一）放松市场准入管制，促进市场竞争和产业发展
建议企业有关部门顺应产业发展趋势，清理有关政策规定，放松市场准入管制，推出促进人力资源外包发展的具体政策措施，允许并鼓励国际领先的人力资源服务企业以独资、合资等多种形式进入国内市场，开展全流程的人力资源服务业务，为各类所有制企业创造平等竞争的机会，利用市场竞争机制促进产业发展。国际领先的人力资源服务企业可以帮助国内大企业在境内外统一实现国际一流的人力资源管理，支撑和促进国内企业的发展。国际领先的人力资源服务企业还可以在国内市场上树立业务标杆，带动本土人力资源外包企业的发展。过去的实践表明，没有一批优秀的外包服务企业，国内的外包市场将难以启动。在放松市场准入管制的同时，加强事后监管，制定行业规范，保护广大职工的合法权益。
（二）优化服务并加强监管，构建有利于人力资源外包发展的良好环境
转变企业职能，真正实现从“管控”向“服务”与“监管”相结合转变，可以采取的措施主要有：充分利用多层次的资本市场，推动跨地区、跨所有制的资产重组和资源整合，培育若干集团化、规模化、品牌化运作的人力资源服务企业集团，优化资源配置；建立有效的管理和协调机制，解决多头管理和部门分割问题；适应人力资源服务业改革与发展的新形势，研究起草《人力资源市场条例》等法律法规，完善人力资源服务业的法律体系；加快行业协会和非营利服务机构的转型步伐，充分发挥这些行业组织在开拓市场、行业自律、技术服务、沟通企业及联系企业等方面的作用；逐步完善人力资源市场监管体系，加强对人力资源服务机构的监督，维护市场公平竞争秩序；制定对人力资源服务外包业税收等支持政策，有效降低企业的经营成本。
（三）发挥引导作用，推动人力资源服务企业转型升级
引导我国人力资源外包企业顺应产业发展趋势，通过管理体制、企业机制、组织形式及服务品种的创新，增强市场竞争力。积极开展人力资源外包的国家标准制定工作，扩大服务标准的覆盖范围，提升服务质量，规范服务行为。提升与国外人力资源服务供应商的合资合作水平，促进先进服务技术和标准的引进，带动我国人力资源外包行业整体水平的提升。加强产业体系建设，提升人力资源服务企业的专业化程度和自主创新能力。引导企业调整服务项目结构，积极发展薪资福利管理、社会保障管理、人力资源培训开发、员工服务、管理咨询及职能外包等中高端服务项目，满足国内外客户的个性化、复合型服务需求，增加服务的技术含量和附加价值。
（四）在民营企业家中推广人力资源外包，完善人力资源管理制度
目前，我国民营企业家的人力资源管理存在一些突出问题：有些企业人力资源制度缺乏灵活性，导致企业人力资源结构不合理，人力资源“过剩”与“不足”同时存在；有些企业人力资源管理部门忙于日常事务，不能为企业发展战略提供有效配合；有些企业薪酬福利制度不规范，存在乱涨工资、滥发福利的现象；有些企业重选人、轻育人，人力资源开发不足。建议国有资产管理部门充分认识发展人力资源外包的的战略意义，在民营企业家中积极推广人力资源外包。通过开展人力资源外包，促使民营企业家提升人力资源管理能力，规范薪酬和福利制度，提升企业的透明度。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
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