吉宁博士观点
当今，高素质的人力资源是企业最富竞争力的资本。如何通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性是人力资源管理工作面临的首要挑战。湖北移动网管中心通过长期的管理实践，积极推进绿色人力资源管理模式，成效显着。
一、什么是绿色人力资源管理模式？
传统人力资源管理模式强调以企业利益为核心的KPI指标考核，忽视了“环境”（企业文化）和“精神激励”的作用。同时，由于传统考核方式、评估手段的单一性，极大地约束了人力资源的深度提升，并伴随诸如“唯KPI论”、“思想惰性”、“压力过度”等不同形式的“环境污染”，阻碍了生产力的发展。企业看到的仅仅是数据，而看不见思想的异动和行为的反常。“人”是企业的灵魂，同时也是人力资源管理模式中的主体。如何才能客观评测考核主体，提升效能、消除“污染”呢？笔者在长期实践积累的基础上，设计并践行着绿色人力资源考评体系。
绿色代表活力和原生态，笔者设计的人力资源体系旨在通过增加员工的行为、品质测评，以充实KPI指标库，并尽可能优化“环境”、实施“精神激励”，净化团队氛围，消除因考核不客观、思想异动、工作冲突带来的隐形污染，激发人力资源的活性。
绿色人力资源管理模式的主旨是“生机”，即强调人才的流动性。当前，企业面临的突出问题是员工年轻化、专业化，并迫切需要上升的空间，而企业既定的职数和职位无法满足日益增长的需求。在这种情况下，“内部消化”和“合理的选择机制”成为笔者探索的主要课题，相应确立的绿色人力资源体系目标则是“实践动态管理，在岗位既定、资源不变的前提下，有效促进人力流动，客观评估生产力，营造和谐、进取、稳定的团队氛围”。
二、绿色人力资源管理模式设计
笔者设计的绿色管理模式，强调以正面激励、全方位评价为核心，以变革、冲突与战略选择为导向，以二维度综合绩效考核为依据，管理抓手是培训、制度、沟通、二维度考评、激励与选择。
1.绿色人力资源管理模式拟解决的问题
通过调查，笔者发现近50％的员工认为人力资源的最薄弱环节是晋升空间不足。具体表现为：（1）没有晋升标准或员工不知道晋升标准；（2）晋升通道只是“摆设”，实际上是一条近乎走不通的小道；（3）上司与员工缺乏职业发展的沟通，员工感到发展前途渺茫（见图1）。
图1人力资源现状调查
2.绿色人力资源管理模式的3P模型
3P模型，即职位评价系统（Positionevaluationsystem）、绩效评价系统（Performanceappraisalsystem）和薪酬管理系统（Payadministrationsystem）。根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，以此设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并对企业所有员工进行定期考核。根据绩效考核结果，设计工资福利及奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体，即强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，又强调现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰且易于操作的人力资源管理系统。
3.绿色人力资源管理模式架构
图2绿色人力资源管理模式架构
绿色人力资源体系设计岗位评价方法和程序，侧重评价因素和权重考量（评价因素包括工作职责、知识技能、工作能力、工作强度等四大方面近20个因素）；设计考核因素和权重（考核因素包括公共考核、岗位绩效考核和效益考核等三大方面20～30个因素），由此为切入点把绩效考核和岗位评价分开：岗位评价是评定某岗位在岗位序列中所处位置及相应工资级档；考核是评定某员工在其任职岗位上的表现和职责履行程度，可根据企业实际情况创立一套“计划目标考核法”，既能有效解决定性考核和定量考核、经营考核和管理考核等难点问题，又能依靠具体的考核工作拉动后向计划管理、组织管理、战略管理等管理体系的建立和提升。
4.亮点——二维度考核
企业现有的考核是业绩考核体系，是结果性的指标考核体系，具有一定的滞后性。为加强过程控制，规范员工的工作行为，考虑引入员工行为考核办法。
员工的年终行为评价由网管中心统一安排，各部门经理负责进行评价。根据我们制定的优秀员工行为标杆，设计了《员工行为考核量表》，从个人行为、客户意识、工作行为、管理和创新行为等4个方面提出了20项行为评估细项，按频度进行评分。综合各季度日常行为评价和年终行为评价，就得出员工的年度行为考核结果（见图3）。
图3业绩——行为考核分布图
注：在行为考核中，A为行为优秀，占20％；C为违反价值观高压线，不限比例；B为行为合格人员。
根据测算，P－B图中各区间的人员比例见图4。
图4P－B图各区间员工比例分布
针对P－B图中每个方格的员工，分别给出了不同的激励或处理办法。（1）对于1区的员工，将提供晋升的机会。如果未能得到晋升，则提供向同一职级的其他岗位轮岗的机会。如果未能晋升或轮岗，则提供旅游或外出培训供选择。（2）对于2、5区的员工，提供向同一职级的其他岗位轮岗的机会，对未能轮岗者提供外出培训的机会。（3）对于3区的员工，提供技能培训。（4）对于4、6、7区的员工，留任原岗位。（5）对于8区的员工，由网管中心考核领导小组根据1、2、5区员工晋升或轮岗及实际情况，确定其中部分岗位的竞聘或轮岗。本区员工如在竞聘中落选则降1级职位，被动轮岗由中心安排。（6）对于9区的员工，降低1个职级。（7）对于10区的员工，按高压线管理办法进行处理。
三、细化考核，拓展评估
考核是一种制度，也是一种依据。过去，企业考核过于看重员工的工作业绩，而忽视了员工的行为业绩，对人性的把握、潜力的挖掘洞察不足。在绿色人力资源管理模式中，笔者尤为关注二维度综合测评。所谓二维度综合测评，是指综合员工的行为品质、工作绩效制定一套有机的流程和系统，量化考核区域及分值，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学依据的管理方法。坚持以二维度考核为导向的人力资源创新，不仅强调结果导向，更重要的是强化公司的荣誉体系，逐步实施机制创新、过程创新、策略创新和激励创新。
四、变革、冲突与战略选择，多元化激励创新举措
建立企业文化的激励机制与绩效考核体系的另一个重要目的就是利用其评价和反馈功能，运用KPI考核体系衡量公司各个业务单元的经营结果，并与各公司成员的薪资直接挂钩，明确提倡的优秀员工行为和反对的高压线行为，引导员工不断改善自己的行为，大力弘扬企业文化，促进员工的职业生涯发展。具体地说，包括以下几个方面：
1.确定员工培训开发的方向。通过业绩行为双维度考核评价的结果，发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划，也可以作为员工个人确定自己发展计划的依据。同时，员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制订自己的最佳发展计划。
2.充分调动员工的工作积极性。在绩效考核和行为考核的基础上，制订对员工和管理干部激励的管理办法，给员工和管理干部以动力和压力，以目标来指导其行为，引导员工和管理干部建立积极进取的思想及心态。
3.提供员工自我评价和提升的机会。在考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他方式，将结果向被考核员工反馈，并听取其反应，申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此的期望，进一步达成共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来提升员工的积极性。
4.满足员工的社交、尊重、自我实现等高级的需求。工作业绩突出的优秀员工，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过二维度考核可以满足他们晋升、培训、外出旅游休假等要求。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
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