吉宁博士观点
领导学对初学者而言，如初次登山，山是山，我是我，最好按图索骥，依最佳建议路径攀登。身历其境后，开始尝试不同路径，见到山的另一个风貌，对领导学有不同的体验。最后，重建出一条颇富私密景点的路径，虽仍是原本的山、一样地爬上山巅，但过程深具个人领导魅力与风格。
领导力培养的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。
历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力培养的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力培养的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力培养训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。最后，领导力培养课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。
因此，领导力培养发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特(Ford)、飞利浦(Philips)这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力培养教育的新目标：
●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革
●以底线业绩为指导
●传授能立即加以应用的相关知识
●培养领导人团队和团队领导人
●在整个企业组织传播领导力培养
●提供自我发展所需的机制和机会
下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能
正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定，领导力培养发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。
学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。
课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力培养方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力培养的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。
这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力培养的概念提出挑战。
工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。
工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政企业创始人在场提供支持。
研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。
