合理应用人才测评技术的途径

人才测评是一套用于确定特定人员工作适应性的标准化的客观程序。它根据一组事先确定好的标准，对应聘人员的特定工作知识、技术、能力以及态度进行准确的衡量，依据特定工作的要求、职责和需要，对参加测评人员的测评结果进行分析评价。这样，通过人才测评，就可以确定应聘人员中哪些更有资格来承担这一工作。可见，对人才素质加以科学的测评，是识别人的好办法，它能帮助企业了解员工或应聘者，不仅可以了解他的现有水平，而且可发现他发展的潜能，不仅找到他最合适的岗位，而且可为他进行职业生涯规划。正因为如此，人才测评技术得到了人们普遍的认可，被国内外企业竟相应用。据统计，目前美国每年有数十万人接受测评，其中绝大多数是经理与高级管理人员及其候选人。上世纪90年代以来，我国许多企事业组织也开始采用人才测评技术选拔人才，尤其是“在近二年内应用的占到49%，而三年以上的仅占22%。这表明最近二到三年是中国企业将人才测评技术引入人力资源管理的繁荣发展时期。

　　人才测评兴起于国外，大约经历了一百多年的发展历程，如今已成功地应用于人力资源管理中。在一些经济发达国家，人才测评已经形成一个很大的产业。以美国为例，“每年仅人才测评服务的直接收入已达十几亿美元，如果包括与测评服务相关联的咨询和培训费用，则可达100多亿美元。随着改革开放，外资企业进入中国，为中国带来了先进的管理思想、观念和技术，同时也引进了人才测评技术。与国外相比，我国人才测评处于起步阶段，各种测评研究和服务机构较少，理论研究薄弱，专业人才紧缺，测评工具缺乏，法律、法规不健全。因而，目前向深度、广度方向发展困难重重，实际应用中就难免问题颇多。对此，本文就人才测评技术如何“洋为中用”的问题作一些探讨。

　　一、中国应用人才测评技术的五大困境

　　1、测评机构较少。

　　由于人才测评进入的行业壁垒(政策、技术、资金)都比较高，因而我国测评机构发展得较为缓慢。目前主要是一些科研机构、高校院所试探性的开办了为数不多的测评机构。少数企业开办的测评机构(如上海通用汽车公司)仅限于为企业内部服务，而以企业为投资主体的专业性的、社会化的测评机构则寥寥无几。这些测评机构规模都很小，往往依赖自己的专有技术开展服务，缺乏产业化的能力。

　　2、理论研究薄弱。

　　理论研究薄弱是指人才测评的理论研究滞后，尚未形成完整的理论体系去指导现实的人才测评活动。目前从事人才测评理论研究的分为三大派别，即考试学派、考核学派和心理测量学派。考试学派强调人才测评的社会功能与作用，投入较大精力去研究考试历史演变过程以及考试制度的变迁等。由于考试测评的内容总是在考试大纲范围之内，故考试学派将研究重点集中在试题的编制和人才测评技术实施过程的组织方面。考核学派则完全从现实需求出发，具有很强的实用主义色彩。考核学派注重测评要素指标体系的设计，他们强调可操作性和易接受性，在人才测评技术理论方面则集中在对测评结果进行数字化处理的理论与方法研究，如加权的理论与方法等。心理测量学派看重测量理论和统计方法对现代人才测评技术的贡献，因而把视野集中在数字上，强调精确性和标准化。在人才测评技术内容方面太注重心理学理论的系统性而对现实的需求考虑较少。由于有关人才测评基础理论研究的文章不多，这在很大程度上制约了人才测评技术的进一步提升。

　　3、专业人才紧缺。

　　现代人才测评是集心理学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科体系，它要求从业人员具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能，以保证测评结果具有一定的客观性、准确性。在美国，从事人才测评的人员必须是博士，还须专业考核获得专业资格认证，经过反复培训才有资格操作“测评”。在我国，各类人才测评机构的工作人员大多数是人事部门分流出来的“专业干部”，对人才测评技术都不熟悉。而且，大学里还没有人才测评专业，因而，专业人才来源缺乏。心理学专业是比较接近的，但每年全国心理学毕业生也只有几百人，其中绝大部分都从事教学或心理咨询等其它工作，进入测评行业的人很少。较高级的人才是心理统计与测量方面的研究生，全国每年在这方面的毕业生加起来不过20人。

　　4、测评工具缺乏。

　　由于我国人才测评机构研究能力有限，目前，使用的大多数软件都只是仅作草草修改的外来品。以标准化的心理测验为例，我国从八十年代开始翻译修订国外的优秀测验量表，出现了一批如“瑞文推理测验”为代表的智力测验和以“16pf”为代表的个性测验，九十年代后一部分学者开始编制具有中国文化背景的本土化的测验，也只是产生了少量的优秀测验。可以说，国外的“测评量表”几乎垄断了我国的测评市场。由于西方国家的心理学家编制的量表，是建立在西方人价值观念上的评价体系。而东西方国家在文化背景、价值观念上存在着一定的差异，故西方的测验难以完全适合中国人，这使得测评的信度、效度大大降低。
5、相应的法律、法规不健全。

　　在中国人才测评领域，至今尚无“行业标准”。一是任何一种测评工具，无需批准即可投入使用，而其效果如何，却无人去管。二是测评工具的优劣难以判断，致使人才测评市场中，未经科学论证和测试，没有通过严格评审和认定的测评工具混杂其中。这样造成测评结果失真，影响了测评在中国的声誉。实际上，任何一套人才测评题目，要想真正达到有效、实用，至少要经过8-10年的效度检验，未经检验的测评结果就值得怀疑。

　　二、合理应用人才测评技术的途径

　　目前，人才测评的困境一时难以摆脱，企业应根据自己文化特点，岗位关键素质需求，有选择性地使用人才测评技术或自行开发测评项目，作为企业人员招聘、人才管理的一种有益补充。比如，欧美公司灵活地采用人才测评和实际观察相结合的办法，考察人员是否适合某个岗位的作法值得我们借鉴。麦当劳在招收见习经理时，除了面试以外，还安排员工去实地做工三天，实地感受工作的滋味。有些人在面试时很有热情，说能吃苦受累，但是，真正到了岗位，往往就吃不消自动走了。再如，通用电器设计的“木板过河”游戏[5]，有效地考察了应聘者的团队合作意识。公司将应聘者分为两组，开展木板过河游戏比赛。内容为每组有一个“病人”需送到河对岸，方法是要求用手中的木板搭成桥将病人送到河对岸，谁先送到河对岸则录用谁。实际上，两组各自木板的长度都不能到达河对岸，公司设计此考题的目的就是观察两组应聘者是否具有团队意识，因为只有当两组的木板合并起来才能过河，如果两组应聘者都只想着自己过河，则没有达到公司要求具备的人才素质，将不予录取。

　　不同人才的素质特征有其相应的最佳评价技术组合。因而，综合人才测评技术的人才测评应该是我们的方向。但在目前资源有限，真正能提供有效服务的专业测评机构不多的情况下，在应用推广上不能一哄而上，综合技术测评应该首先用在关键岗位人员中。就企业而言，应对部门主管、技术带头人、企业未来的关键人进行综合测评。这是因为企业的少数关键人关系着企业的命运，对他们进行测评，为企业合理用人，激励人才、稳定人才有着重要意义，同时可以减少企业测评经费的大量支出。据调查，在北京和上海等地，中高级人才的测评费用高达200-500元(人/次)，在广州也维持在100-150元(人/次)左右，测评软件的销售价格在2000-4000元不等。

　　现在不少企业热衷测评，其实测评不是孤立的工具，应该和企业测评环境建设配合发挥作用。如欧美企业人力资源体系本身很完善，很多跨国公司有亚洲区测评中心，企业又配备着熟悉使用测评工具的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，组织测评，测评结果再由专业测评公司来评价。也就是说，人力资源经理只需要选择适合企业需要的测评工具就可以了。所以，中国企业成功应用人才测评技术的关键要素：一是企业决策层必须高度重视与参与；二是企业要拥有或培训人才测评专业人士；三是企业应寻找高水平的专业测评公司为其提供咨询和培训服务。只有这三点具备了，企业才有能力开发或应用具有个性化和针对性强的测评产品和服务，才能真正满足企业的需要。

　　在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

　　作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。

　　清华大学人力资源培训课程系列之人力资源总监培训课程，汇集名校名企一流师资，为人力资源总监、行政主管及其他高层决策人员提供系统的人力资源培训课程、前沿的人力资源理念和最新人力资源管理信息，为中国企业人力资源开发与管理提供全面解决方案。