吉宁博士观点
“让人力资源部门成为企业的战略合作伙伴”，这句话在人力资源管理者界已经传了好久了。但是人力资源部门为什么能成为战略合作伙伴？人力资源部门怎样才能成为战略合作伙伴？这些问题一直是人力资源管理者从业人员关心的话题。确实，部门的定位决定了他们在企业内的定位。但换一个角度来看，有作为才有地位，人力资源部在企业内发挥的作用才是真正决定其在企业内地位的决定性因素。态度决定高度、企图决定版图、格局决定结局。这三句话从认知、目标和执行三个角度阐述了一个好的起点对结果的影响，也就是说，人力资源部是否是企业的战略伙伴是由企业的人力资源管理体系的态度、企图和格局来决定的。
一、态度决定高度
这里的态度是指的一种认知水平。对人力资源工作的认知水平是决定工作高度的前提条件。那究竟应该怎样来认知人力资源管理工作呢？
人力资源管理归根结底首先是管理的一种，必须与企业各种业务管理紧密结合。随着近两年企业界对人力资源管理的关注，人力资源管理的理论得到了长足的发展。许多人都把人力资源管理作为一门专门的学问在研究，诚然，这是符合专业分工细化的要求和学院研究的需要。但在实务操作上，人力资源管理体系始终不应该脱离生产管理、财务管理、物流管理等其他管理的理论与业务。这一点在企业管理实务中尤为重要。
笔者非常幸运，刚成为一个人力资源管理者人就进入一家大型外贸集团任人力资源部经理。可是，当我踌躇满志地想大干一番的时候却发现，以前认为学得非常系统的人力资源理论实践起来却举步维艰，特别是在施行一些变革的时候阻力特别大。而且别人批评我的工作时，就只有一句话：“外贸业务，你懂吗？”相信，很多人力资源管理者朋友都遇到过这种难堪。为了这么一句话，我憋着一股气利用业余时间苦学外贸业务，不再是外行后，工作开展也越来越顺利。这使我明白，把人力资源管理与企业其他管理环节联结起来是成功的关键因素。
不少人认为人力资源管理体系通用性比较强，无非是选用育留，不过是招聘、培训、考核等等的技巧罢了，其实不然。不同行业的企业，同一行业的不同企业，甚至是同一企业在不同的发展阶段，人力资源管理体系都会因为业务形态的不同而有所区别。在企业初创期，人力资源管理者的工作重点主要在选对人，用好人上；随着企业进入发展和成熟期，育人慢慢重要起来；而企业成熟以后，留人又慢慢成为一件大事。与国外企业不同，国内企业形态各异，体制复杂，流程不同，人力资源管理只有清醒地认知这种管理的大环境，才能生存和发展，才有可能逐渐提升在企业中的地位。如果脱离了企业的实际情况，只按照人力资源这个企业微循环的规律来办事的话，很难提升人力资源管理的地位与层次。
人力资源管理是其他管理的纽带与核心，必须依托其他管理来体现效益。企业效益的好坏最明显的体现是财务报表，因为财务管理的重要性很容易体现。同样人力资源管理效益的好坏，最终也应该体现在企业的财务状况上。如果说一家企业的财务状况非常糟糕，但它的人力资源管理体系非常好，没有人会相信。人力资源管理究竟怎样来体现其效益呢？下图简单地概括了人力资源管理与企业另外四个重要的管理要素即财务管理、物资管理、流程管理和信息管理之间的关系。
可以看出，在企业内，财与物是由人来控制支配的，人对财、物的控制形成了企业的主要生产流程。而人在支配财和物的过程中形成了信息和可以学习的知识，再来影响人，从而提升生产效率。在上图中，人处于一个核心位置，也是联结企业其他生产管理要素的纽带，离开了人，其他要素无法被合理地配置到企业生产流程中。但同样，如果人力资源管理脱离企业生产自搞一套也是没有意义的。因此，人力资源管理的效益需要通过对财务、物资、信息和流程等其他要素的管理来体现。
因此，人力资源管理者从业人员应该从整个企业管理的高度来认识人力资源管理体系工作，考虑如何通过提升人力资源管理来优化企业内财、物、信息等要素的配置，提升企业流程的效率。也只有将认识提到这个高度，人力资源管理才会成为企业管理的核心与纽带，从而达到支撑企业战略的高度。
二、企图决定版图
对人力资源管理体系的认知达到一定高度后，就需要定一个合理的目标。什么样的目标才算是合乎企业战略合作伙伴的要求呢？
平衡计分卡是能够帮助人力资源经理人确定目标的有力工具。以前许多人力资源管理者从业者都把他仅仅当作一种绩效考核的工具。但现在，越来越多的经理人认识到了这种策略管理工具的重要性，并开始导入平衡计分卡。平衡计分卡考虑了企业管理的四个构面――财务、客户、内部运营和员工。这四个构面是层层联结，互为因果的。从上往下看，最底层的是员工成长与发展，也就是人力资源管理体系，这是上面三个构面的基础。只有具备了一流的员工并保持员工的发展与成长，才有可能使保持高效的企业内部运营流程；而企业的内部运营流程的效率则直接影响企业是否能够保持老客户，吸引新客户；客户数量的保持和增加，无疑是财务收入来源的保证。平衡计分卡帮助人力资源管理确立了其基础性和长远性发展的地位，同样可以帮助人力资源经理人更清晰地看到其工作的目标――人力资源管理是支撑整个平衡计分卡，也就是支撑整个企业战略的基础。
衡量一个企业人力资源管理状况好坏的指标有很多：员工满意度、员工平均参训课时、员工离职率、平均招聘周期、员工收入福利水平。但每一个指标的提升，都需要企业投入相应的资源，如果单纯看人力资源管理的质量，投入是多多益善。但作为企业，经济效益是企业生存和发展的根本，没有企业，就谈不上员工，人力资源管理也是要讲投入产出比的。因此，不同行业、不同企业和不同发展阶段就需要有不同的人力资源政策来支撑企业战略。
以一家起步不久的超市为例（如上图）。企业不可能在人力资源管理的每一个环节和方面都投入资源。在资源有限的情况下，人力资源管理者该怎么办呢？我们来分析一下。超市最简单的营利模式是天天低价，薄利多销，进得快卖得快。因此，只有投资回报率、资金周转率是反映其营利能力的最直接的数据。对于价格竞争激烈的超市来说，100万的资金周转1次能挣的净利是非常有限的，竞争的关键就是在于资金周转的速度。即使是仅有5%的利润，如果一年内能使资金周转次数达到10次的话，一样可以赢利50万，使资本回报率达到50%。由于超市的影响范围有限，要想货物进得快卖得快，就必须抓住周围的老客户，而且要想办法增加老客户每次来超市的购买金额。这就需要超市能够提供价廉物美的产品和快速周到的服务。而提供价廉物品的产品必须依赖于有较高素质的采购人员，提供快速周到的服务需要有熟练的卖场服务人员。这就不难看出，超市人力资源管理应该尽量降低采购人员和收银员的流动率，或者在这两个岗位上使用有经验的熟练工。这一连串的分析就帮助企业设计成了一个策略地图，从而大大提升了人力资源管理对企业运营全局的把握度。
上述分析不难看出，平衡计分卡帮助将企业战略落实到具体的人力资源管理政策上，不同的企业战略需要运用不同的人力资源管理的方法与策略来支撑和帮助实现。同样，平衡计分卡也可以帮助企业人力资源管理将目标牢牢地锁定在策略管理的目标高度，帮助和提醒人力资源管理者制订相关的人力资源管理政策会对企业内部运营、市场竞争能力和财务指标产生什么相应的影响，从而选择更为合适的方案，甚至还可以通过预估财务和市场状况，实施有前瞻性的人力资源管理方案，通过将有限的资源配置到人力资源管理最需要的地方帮助企业提升经营效率，并且将效益直接体现在财务指标上，清晰可见。
三、格局决定结局
人力资源的战略伙伴地位的实现，最终还是取决于在企业管理中的格局。人力资源管理的格局是什么样的？两大法宝：全员人力资源管理者、行销人力资源管理者。
正如人力资源管理不能与企业其他管理割裂开来一样，人力资源管理也从来就不是人力资源部一个部门能做好的事情。据统计，一般企业里人力资源管理者专业从业人员与员工的平均比例仅为100：1；而从管理学的角度看，一个人的管理范围一般为6－12人，人数太多管理的效果就会大打折扣。因此，让人力资源部直接管理到员工是不现实的，勉强做到效果也会很差。另一方面，由于分工不同，人力资源管理对各个岗位员工的专业了解程度不是很深，对他们在岗位上的表现也不如他们的直接主管详细周到。因此，做好人力资源管理必须依靠一线主管和各级经理，充分发挥他们的作用，调动他们的积极性，才能使人力资源管理的政策自上而下地深深根植于企业内部，渗透到企业的每一个角落。然而，现在许多公司的人力资源管理体系恰恰相反，人力资源管理者部门把所有工作都挑在自己肩上。尤其是绩效考核，许多公司都是由人力资源部直接计划、组织并确定考核标准的，采用一级对一级负责，一级考核一级的方式充分授权给一线经理。这就造成了人力资源部整天忙于事务性的工作，根本没有时间考虑策略性的事情，打不开业务的格局也就可以预见了。
除了发挥各部门经理在人力资源管理体系上的作用外，充分调动员工的积极性也非常重要。人力资源中员工发展最主要的内容就是员工的自我发展，让员工学习和了解人力资源的相关理论和知识，对于帮助员工理解企业人力资源的政策意图，自我规划职业生涯和学习发展有着十分重要的意义与作用。现在不少企业很少提培训，而是搞学习型企业，他们要做的就是提供培训的资源与条件，而不是把大量的精力放在安排培训的行政事务性工作上。不少企业还导入人力资源管理信息化工具（e-人力资源管理者），让员工运用信息化平台自我管理，更是大大解放了人力资源管理的生产力。因此，全员人力资源管理者是提升人力资源管理格局的法宝之一，能够把人力资源管理者从行政事务性工作的桎梏中充分解放出来，用更多的精力来考虑配合战略。
第二个法宝是行销人力资源管理者。所谓行销人力资源管理者是指人力资源部把企业员工（包括上下级）视为客户而不是被经理人，通过授权、鼓励、信任、参与而非独裁、控制、强迫、防范的途径来开展人力资源管理工作的方式。行销学中有个原则：顾客永远是对的，即顾客购买你提供的产品和服务是对的，而不购买也是对的，关键是在于采用什么方法把产品和服务让客户接受。行销人力资源管理者则把这个原则运用到了人力资源管理体系中，在管理中，你的同事，包括上下级，不管他们接受不接受你的观点，接受不接受你的管理方法，他们都是对的，关键在于人力资源管理有没有采用科学合理的方法来让他们接受。行销人力资源管理者对于人力资源管理体系中的变革管理有着重要的意义。合理运用这种人力资源和管理手法能够象帮助新产品迅速打开市场那样，使员工迅速接受新的转变，从而有效推动企业的变革与发展，使人力资源管理成为企业发展的原始动力。
态度决定高度、企业决定版图、格局决定结局。人力资源管理体系是否能够成为企业的战略伙伴，是否能够支撑企业的发展战略，离不开人力资源工作者的辛苦劳动，更需要人力资源工作者拓宽思维，多掌握和学习人力资源规律之外的东西，了解企业，熟悉产业，这样才能在实务岗位上做出更大的贡献。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
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