吉宁博士观点
现代知识经济的主体是人，人是企业最重要、最有价值的资产。我们对人力的认识层次要提升，人力资源管理不仅仅是对员工的人事管理，更要将人作为资源来管理和运用，使之不仅能“保值”，更要能“增值”，并将这一理念贯彻到所有工作和全部过程中去，建立适应新的时代要求的人力资源管理体系。
一、夯实人力资源管理的坚实基础
就像盖房子一样，有效的人力工作必须建立在坚实的基础之上，基础不扎实，就难免会陷入招聘裁员再招聘再裁员的怪圈。所以，要建立有效的人力资源管理体系，首要的和必须的要先扎扎实实地把基础工作做好。人力管理的基础工作必须包含以下几个方面：
1.确定职位编制。
编制是确定企业人员规模、性质构成、职务配备的依据，它建立在企业组织形式和机构设置的基础上，关系到企业人员配备的合理性。其最基本的指导方针就是“精兵简政”，达到董事长要求的“把人用到极致”，克服无原则地超量配置、提前配置和人浮于事的不良现象。
2.建立职责体系。
在定编定员的基础上，要推行职位责任制，使每一个机构、每一个人员都明确自己承担的职责、任务、权利，将职、责、权、利结合为统一的整体。为招聘、职位调整、考核、培训、晋升、薪资调整等提供有效的依据。
3.理顺职级层次。
职级是人力资源管理体系中员工所处层级地位的表现，它是否明晰关系到企业工作流程是否顺畅的问题。必须改革这种政策，使薪资与职级脱钩，理顺人力资源管理体系，明确上下左右的工作关系链，以便能顺畅无阻地推行各项工作。
4.做好发展规划。
“凡事预则立，不预则废”。从本质上说，人是企业经营的第一资源，人力规划在整个企业发展规划中占有举足轻重的地位，是做好人力资源管理及企业一切工作的重要前提。认真研究企业的战略发展目标、策略，分析、预测现时内在的人力供求状况，将其转化为对人力的需求，以达到人力供求的长期与短期、数量与质量的综合平衡和相对稳定，这是人力资源管理部门必须做好的首要工作。人力规划应做到长、中、短期相结合，数量与质量相结合，内部与外部相结合以及各环节工作计划与整体规划相结合。一个完整的人力资源规划包括：总体规划、职位配置及人力需求、人力供给、人力政策调整、教育培训、绩效考核、人力投资预算。
5.加强制度建设。
制度的匮乏也是影响管理效果的一个重要方面，借鉴国内外成功企业的人力资源管理体系、方法，着手制度化、流程化建设，尽快完善、健全人力工作各环节的管理办法、工作流程和标准，制定一套人力资源管理体系、规范、适合企业情况、具有可操作性的人力资源开发、培养、调配、绩效考核以及离职的系列管理制度，构建人力资源管理体系，实现人力资源管理的制度化、程序化和规范化，为人力工作提供指南。并在今后的工作中随着形势的发展和政策的调整，及时补充、修订，确保制度的实用和动态完整性。
二、高举理想主义旗帜召集优秀人才
正像对资源的需求一样，企业对人才的需求永不满足，且呈上升趋势。造成这种状况的原因，一方面是由于企业成长对人力需求的自然增长，另一方面是由于对人才的需求缺乏正确的定位，招不到合适的人选，工作的错位加上人力政策的失误，不可避免地导致高流失率，造成招而失、失而招的恶性循环。如何招人、招什么样的人是困惑企业的一大症结。要招到合适的人选，还要从人力资源管理体系的观念上有所突破，比较突出的有以下几点：
1.树立“适用为才”的评判标准。
评判的依据是学历、工作经验还是其他？人才在不同的历史阶段有不同的内涵，它与一般社会劳动力在思想品质、专业知识、操作技能等方面有着显着的区别，其中最重要的一点体现在他们所发挥的社会作用上。因此，我们应该端正认识，树立“适用为才”的观念，看应聘对象是否符合拟聘职位的说明书所列的资格条件，能否胜任要求的工作，经验是否丰富，有无发展潜力等，切忌单纯追求高学历等舍本求末的做法。
2.破除“求职次数多的人不忠诚”的错误观念。
德才兼备是用人的首要标准，在竞争进入白热化的现代社会，企业对员工的忠诚度异乎寻常地关注。在过去，因为人力资源管理体系的禁锢，加上发展速度的缓慢，许多人很难流动，许多人也许一辈子只在一个地方从事过一份工作。在新的经济条件下，作为劳动力中的优秀分子的人才更多地注重的是对职业的忠诚，而非对某个组织乃至某个人作出承诺，一旦感受不到公平、优势和发展受到限制，他们会毫不犹豫地另择“高枝”，不会无原则地从一而终。这对一个企业来说可能是一种损失，但从整个社会来说流动是一种资源的合理调配和优化组合，对促进社会的进步具有更现实的意义。作为企业，只能努力营造更为优越的用人环境以留住人才，不能一概而论，生硬地摒弃这一部分人，造成与优秀人才的擦肩而过的遗憾结果。应客观地分析应聘者流动的动机和原因，留住真正的人才。
3.放弃“外来和尚会念经”的偏颇思想。
招聘要体现内外公平，前提就是树立内部人才观念，不能眼光只往外看，对身边的人却不闻不问。对外招聘由于成本高、适应过度期长、难以有效判定成效，只能应急，对一些亟需解决的难题适当外聘专业人才，起到破解难题、掺沙子和鲶鱼效应的作用即可，不可能靠大规模引进人才提升企业水平。充足的人才储备是一个企业持续发展的关键，应建立人才储备制度，注重从本企业基层选拔、培养优秀员工或者招收新的专业毕业生重点培养，这样做虽然周期较长、看似增加了储备成本，但相对于外聘人才来说，他们具有针对性强、团队意识强、适应性强、使用价格低、可以大范围培养等优点，而且能丰富员工的工作，调动积极性和上进心，有利于员工的成长和发展，形成内部向心力。因此，在每次招聘时都要在企业内部发布招聘信息，特别是那些较高层的职位，鼓励员工积极参与公平竞争，激发内部活力。只有当内部确实没有合适人选时，方可考虑到外部招聘。此外，每次不能随着招聘工作的结束就完事大吉，还有很多的善后工作要做。比如对招聘效果要有所评价，为今后的工作提供借鉴；对本次应聘落选者要予以辞谢，以体现大企业的礼仪风范，并且要建立企业的人才档案库，将每次招聘落选的人的个人资料转移到库内，以备今后用人时查考等。总之，只要我们认真研究，不断改进工作，相信会有越来越多的人才加盟到卓达麾下。
三、签订“心理合同”留住优秀人才
选对人才并招聘到位，仅仅是人力管理的开端，真正的挑战不是招到什么样的人才，而是留住了什么样的人才。现代的人力资源管理已从传统的机械的人事管理转变为基于价值链的资源管理，从单一地猎夺人才转变为优化人才生存环境，从而吸引、留住人才，因而人力管理制度更具远见，更注重企业人力资源管理体系与人力市场的连接和平衡，更主动地事先考虑可能发生的问题并采取防范措施，而不是等发生了问题再去亡羊补牢。
根据社会调查，最佳雇主企业应具有以下特征：公平而具有挑战性的报酬，有效的考核激励体系，培训和发展机会，有效的领导，优秀的工作环境，光明的发展愿景等。因此，企业除了与员工签订劳动合同、保密协议等限制性措施外，应在优化用人环境，提升员工满意度，与员工签订“心理合同”上多下功夫。
1.建立公平分享、共同发展的薪资报酬体系。
物质需求是人最基本的需求，这种需要的满足与否会对个人产生直接的、强烈的刺激，据社会调查显示，在导致员工流动的各种因素中，工资是影响流动的主要因素，约占30%。另一方面，从效益角度考虑，每个人对单位的贡献有大小之别，管理界认为，企业80%的效益是由其中20%的人创造的，必须建立有挑战性的分配激励机制，给予人才应得的报酬和待遇，以吸引、留住英才，保持团队的稳定性，同时这也是尊重人才、体现人才价值的尺标，因而成为人才争夺大战中竞争制胜的一个关键性要素。集团的薪酬水平无论在本地区还是在同行业都是上层水平，比较有吸引力，但现行的薪资制度、员工结构和调整机制不尽合理，应加以改革。
2.求同存异，吸纳菁华，建设结构优化、文化互补的人才团队。
强有力的品牌、文化能吸引最好的人才，文化对人力开发的影响显而易见。企业文化是具有企业特色的理论文化，如价值观、经营理念、制度规范等，它决定着员工的行为取向和思想取向，从而在一定程度上影响着企业的发展。卓达在十几年的发展过程中，已经以自己的实践创造了鲜明的企业文化，但这些闪光的东西还有必要进一步加以人力资源管理体系和整合，成为指导我们实际工作的准则。一是强化内部教育，团结鼓舞人心，二是扩大影响，在外造势；三是使之成为促进企业发展的原动力，使卓达文化得以提炼、凝聚和升华。
3.以人为本，尊重人性，体现对人格和价值的尊重。
“竞争的关键是人才”虽然早已成为社会的共识，“尊重知识，尊重人才”成了某些领导人的口头禅，这在国营企业多表现为对人才的漠视和无视，在个体、私营企业更多地表现为奴视和役视，而在外资企业则体现为一种赤裸裸的价值交换，很少能从人格上对人才做到尊重。会使深知个中三昧的人才虽然为单位服务多年，却总感觉自己仅仅是一个实用的工具，得不到应有的尊重，前途渺茫，因而不可避免地产生失落感，无法真正融入集体，导致心理失衡而另谋发展。
对人才的管理，尤其对知识型人才的管理要改变传统的“对员工越严格，效率越高”的观念，明确管理的定义和内涵。“管”是对人力资源管理体系的组织、资源的分配、任务的安排和出轨行为的控制，更多地体现了权威的意味，而“理”则更注重沟通和协调，建立在平等基础上的交流与合作。管靠得是权力，而理则更多地表现为艺术，因此，企业在完成事业平台的构建和权责等资源的分配工作后，对人才要更多地注重理而不是管，创造宽松的发展氛围和空间，充分运用各种激励和引导手段，激发员工的自觉和热情。
4.搭建事业平台，给人才创造发展的空间。
马斯洛的需要层次理论告诉我们，人除了有生存、安全、社会等较低层次的需要外，还有更高级的尊重和自我价值实现的需要。从社会调查来看，越是高级人才对钱越不看重，真正能激励人的只有工作内容本身，自我实现在他们的需求结构中成为优势需要，而且越是自我意识强、素质高的人，这种需要获得满足的欲望就越强烈。因此，能否为他们打造一个事业的平台，让其有所为、有所成才是留人的决定性因素。
5.把好出口，留住精华，淘汰次品，保证精品。
大多数企业往往注重人才的“入”和“用”，很少有人关注员工“出”的问题。其实，人才管理是一条闭合循环的职能链，不但要做好选、用、育、留，更要控制好出的环节。管理界有一种理论，认为“在一个企业中，1/4的员工创造了企业80%的利润，1/4的员工创造了企业20%的利润，1/4的员工不创造利润，1/4的员工却在创造负利润。”所以，我们要留什么样的人，裁汰什么样的人同样也是一个十分重要的课题，这一关把不好，挽留人才的政策有失误，往往会造成庸才积淀。必须从现在做起，建立淘汰机制，把好“出口”，总体目标就是要淘汰次品，保证精品。
若属对方个人原因，有困难的要帮助解决，不能解决确实去意已决的要表示遗憾。如属企业原因，则要了解情况，制定针对性措施，尽可能对辞职者进行挽留，并以此为鉴，深入检讨人力资源管理体系、政策的缺陷，并设法修正、弥补，避免类似情况再次发生。
总体来说，对员工流失的研究还是人力资源管理体系中相对薄弱的领域，然而，随着市场经济的进一步发展和人员素质结构的变化，人才特别是高级人才的短缺已成为全球现象，人才竞争真正实现了“国际化”和“零距离”，员工流失对于企业的重要性会更加突显，我们必须关注这个课题，深入研究探讨，以便根据实际情况制订有针对性的员工保持策略，积淀、打造英才队伍，为我们追求卓越插上腾飞的翅膀。我们只有时刻用饱满的激情激励自己，用挑剔的眼光审视自己，从一点一滴做起，挑战自我，追求零缺陷，才能创造奇迹，成就卓越的事业。
在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。
作为一名人力资源总监，必须内外兼修，以前瞻的眼光来定位自己，并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来，做好企业战略的合作伙伴，最终实现组织的持续健康发展。
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