吉宁博士观点
企业培训，说起这一词，是既熟悉又陌生。熟悉是因为我们经常被人培训，陌生是因为我们少有被有效地培训。培训分为内训与外训，无论哪一种，其目的都是发起者以教育、训练或其它的形式有组织地将知识、技能、方法等信息有效地传递给受训者。
在过往的招聘当中，应聘者都会非常关心薪资福利及发展平台等方条件，但如今，企业所提供给员工的培训机会也成为了应聘者考虑的条件之一；再者，企业要想建立自己的品牌市场，在国内的企业形象，企业内训体系的建立显得尤为重要了；企业内部培训还能促进企业文化的传播和巩固。但，企业培训师吉宁博士认为企业内训体系的建立需要一个漫长的过程。
1.需要企业高层重视
企业内训的建立需要企业高层重视，将培训作为提高员工福利、促进企业发展的一项长远的工程项目去开发。培训是企业文化的体现，也是企业文化传播最有效的载体。一种精神，一种理念，一种“某企业人”的自豪等的企业文化精神，都需要通过自上而下的培训去传播。
2.建立培训管理制度
企业培训的建立需要一份实操性强的管理制度。正所谓兵马未动，粮草先行，如果在没有先制定一份可行的培训管理制度，就开始操作培训，如先行的兵马，培训工作将会难以开展，甚至会湮灭在前进的途中。由于培训涉及人力资源部与其它各部的协作，因此，培训管理制度必须明确各部分工、操作流程，区分入职培训、岗位技能培训、年度培训、不定期培训及外训等内容。
3.建立企业内部讲师
企业内部讲师是企业内训实行的重要条件，在没有成型的企业培训里，培训师通常是由部门负责人担任。但要形成企业培训体系，就必须要有一批固定且优秀的培训讲师起带头作用，吸引或鼓励其他人自主开发课程，主动授课。一开始可以由部门负责人、部门推荐人才或人力资源部公开招募，产生第一批固定的培训讲师后，为了保证其培训质量，可由人力资源部组织培训讲师学习TTT。
随着人员入职、离职的影响，培训讲师具有流动性，那么就必须储备好培训讲师的备选人，此时，条件允许下，可以鼓励其他职工利用自己擅长的技能开发新课程，尝试讲课，达到一定水平后可转为正式培训讲师。
4.建立激励制度
培训工作，应该是一种无私的分享精神，无论是正式培训讲师还是储备培训讲师，他们将自己的经验、成果向其他人分享，这种勇敢的、积极的精神应该得到鼓励，同时为了形成讲师的良性竞争，应该将讲师划分等级并给予对应等级的课时薪资作为授课报酬。
若讲师想要拿到授课报酬，或者说是想评上更高级别的讲师，从而获得更高的课时薪资，就必须提高自身的授课技能，光有知识、经验而无法准确传授，培训工作也就白做了。这样，人力资源部就要对培训讲师的培训情况进行评估，可以从培训师的授课水平以及学员的学习、提升情况来考核培训情况。
企业内训体系的建立是一项持久作战的工作，需要不断地因时而革新，只有不断完善以上六项内容，企业内训体系才会一步步建立，才得以发挥其潜在的力量。
