吉宁博士观点
年度培训计划工作对于培训管理工作者并不陌生，但实践中，又往往会有三无的感觉：启动无从下手，制订无章法，计划无可控性。整个年度培训计划制订过程显得出奇平淡，输出结果也是年年岁岁花相似。笔者根据多年实践，从问题描述、原因分析入手，并提出解决建议。
年度培训计划书存在的几个常见问题
1、年度培训计划书格式不清晰
计划书本身缺乏沟通基础。一个科学、系统的年度培训计划的背后，有大量数据、信息和资料支持。这有必要让高层通过这些来了解计划书的内容和整个过程。为了便于沟通，应该把计划书内容以关键词来描述，这样节省高层主管之时间并加深对计划之印象及争取支持。同时重要数字及行动予以列出，最好只要一页为好。
2、年度培训计划书主体内容结构不完整
很多培训管理者在提交年度计划书时，会面临一个尴尬，由于缺乏系统性，报告提交上去的只有几页项目组合作业计划和资源需求统计数字。高层看完后，很难认同，眼前只有费用和投入，却无法清晰描述投入方向，只有项目组合，却不清楚为什么，一年的培训工作北京是什么?目标是什么?最后预期效益是什么?无分析，无归纳，无统计。核心的问题是：为什么要提出此培训计划?有没有充分结合年度企业培训规划?例如，有没有环境分析(市场与竞争者)?有无考虑公司远景、经营目标方向?有无对过去一年及现状做深度分析?
3、各个单元缺乏深度分析
训练计划之目的与目标不明确，缺乏量化分解与描述。目标其实体现培训策略，也是作业计划的根本。如果是维持性目标，就保留在确保员工具备公司要求之能力、知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等，如果是改善性目标，就可能要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力。如果是创新性目标，则必须从业人员心态及思维转变，增进主管的管理创新能力等。
培训项目运作计划未考虑到公司具体运作。如事前与各单位之沟通？争取到主管支持？是否考虑到培训规划的一致性及发展持续性？可能遇到的问题与阻力？分析潜在问题发生原因？思考潜在问题之对策？替代方案之提出？
无组织改善的具体行动方案。在培训规划中可能已经充分考虑了组织保证，包括组织、流程、制度以及管理工具的改善等问题，但缺乏具体的作业计划。例如是否有必要成立培训委员会？其分工及权责？培训推动单位之任务即各级单位对训练之分工权责？相关支持单位之协助？另外，培训训练预算编拟很多不科学，不仅不考虑实际状况，而且缺乏编拟培训预算之依据及原则，且缺乏以往训练经费运用之分析和训练预算的具体分配方式等。
问题的关键原因
总体来说，缺乏年度培训计划制订过程控制。具体说：年度培训计划制订直接参与人员的专业技能薄弱，多数培训工作者，缺乏系统性培训管理训练。正如中国一句老话：卖鞋子的光脚。许多培训管理者犯了“灯下黑”的自我认识意识不足错误，忽略了对自身技能的提升。很多工作都经常落于俗套，受制于一贯的思路或前期工作模式，缺乏管理创新和提升意识实践中，培训需求调查、培训规划制订、年度培训计划、项目计划、教学计划的几个概念关系很难理清楚。单一对年度培训计划中的培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等很难进行科学的分析或策划。
过程组织缺乏有效管理。笔者所在公司的总部培训部门担负公司年度培训计划的整合，在过程中我们发现，各机构或部门的培训专员缺乏对年度培训计划的基本认识，对基本任务、制订基本策略以及制订基本流程等只是一知半解。在此情形下，总部培训部门又无具体的对策。在年度培训计划过程中缺乏有效管理，体现在前期无引导、推进无策略、指导无方法、监督无效果、控制无手段。
有效推动年度培训计划制订的策略
为了有效推进年度培训计划的制订，最终保证全年培训效果，应该针对实践存在的不足，给出改善措施。加强培训员培训管理培训。建议开发培训管理专题教材，尤其是加强年度培训计划的专题培训。从年度计划培训概念、任务、流程等，甚至到年度培训计划书的书写格式。
加强年度培训计划制订过程管理。一方面，做到三个“明确”：通过会议等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训管理部门和分支机构在年度培训计划制订中的职责，明确各主办人员的角色，明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时，培训管理部门一定要制订相应的管理工具，并实时进行指导。
加强流程完善和策略。由于多方面原因，公司各个系统的培训业务开展能力不一。相应地，各个系统培训专员的业务技能有强有弱，且对培训管理工作总持有自己的看法和相应的工作方法。实践中，笔者所在公司的分支机构培训专员提交的作业计划，不说结构，光格式就是千差万别，各有各的风格，各有各的路数。
总部培训管理部门由于主办人员或主管人员的频繁变动，也是每年都有新变化、新要求、新想法，下属机构相应地也是被动乱跑，疲于奔命。因此，很有必要形成一套相对固定的工作流程。
