吉宁博士观点
（一）人力资源案例：正文
我们公司上了一个新项目，现在常常遇到类似的问题：当去寻求项目组外其它人的意见时，总是遭到抵触或不愿合作的情绪；请教该如何处理？
感觉到以下几点是失误之处：
1、在项目组成立时，没有包含一些经验丰富、职位又比较高的人；
2、在实施过程中，总围绕着老外的意见转；没有很关注到本厂班组长和部门经理的建议，所以很难得到他们积极的支持。
3、项目组成员之间的交流也不够，很多东西只是某个人知道，这样就存在问题：一是个人的思路总是很受限制，阻止了专家建议的进入渠道，所以得出的方案很可能不是很合理；二是项目不是很稳固，抗变化的能力不是很强。
4、现在，项目已将近做了一半，再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解；所以现在出现了很被动的局面，项目在蹒跚中行进；只要出现问题，总得找老总出面。
以上浅见，请诸位大师指正并给出高见。
（二）人力资源案例：专家点评
赵巍点评：非常难能可贵，你意识到了如此多的问题的原因，说明你是一个非常注重总结经验和分析导致问题的原因。总的感觉是你的项目缺少合适的资源，没有很好的沟通。我这里主要谈几点感受：
1.如何解决资源不足的问题：
过细的资源规划。项目组人力资源的组织和应用是项目成功非常关键的环节，众所周知，项目的基本单位就是人，没有合适的人，就很难成功。因此项目的人力资源规划在项目中就显得非常重要。作为项目经理，在项目初期制定项目计划的时候，必须对项目有充分的认识，项目有哪些工作，需要什么样的资源，在项目的整个生命周期，资源是如何配置的，也就是说要想在项目中能够有效地使用人力资源，必须进行“过细”资源计划。对于一些高端的人力资源必须尽早锁定。
利用公司领导的职位权力获得资源。对于你认为非常重要的项目，你可以把公司的某位高层领导作为项目领导小组的组长，通过他的“职位”权力来获得你意想不到的资源。但是这种方式有时候要慎用。
通过交换获得资源。大家都知道，项目经理应该具备沟通的能力、谈判的能力，几乎每个项目经理都会认为自己的项目非常紧张，需要更多的人来帮助工作。项目经理通过“物-物”交换的方式，将自己项目组不需要而其他项目组需要的人员交换出去，把自己需要的资源交换近来。这种方式有时会起到意想不到的效果。
通过招聘获得资源。提前预见到项目对资源的需要，提前提出资源需求，通过人力资源部获得自己需要的资源。
2.如何改善沟通
沟通是项目和谐发展的基础，项目干系人的管理很重要的内容就是沟通管理。在神州数码强调项目组项目启动有启动会，每天早上有晨会，每周由周例会，每月有月例会，项目阶段点要邀请项目组、客户、相关部门召开里程碑会议。会议不在时间，关键在效率。通过有效的会议管理和书面报告机制，让大家的利益、目标、语言趋同，以获得共同的努力。
3.用开放的思路来使用新人。
不要低估新人的力量，如果不使用新人，当你还有新项目时，也许他还是新人，你还会感觉到资源不足。作为项目经理，培养人才和完成交付同样重要。
（三）人力资源案例：项目经理人联盟网友分析
人力资源案例分析1：一些见解
人力资源案例中说到“只要出现问题，总得找老总出面”，可以看出项目是可以等到领导的支持的。现在项目也到了中期，而且也发现了存在的问题，采取一些补救的措施还是来得及的。
从总体来说，可以在老总的支持下组织一个临时委员会（委员的成员至少要包括老总、项目经理、本厂班组长和部门经理以及其他经验丰富职位又比较高的人）来针对目前存在的问题进行分析讨论，并最终达成共识。
项目不稳固就需要找出根本的原因，是因为利益问题还是关键技术问题等。
至于沟通，我想应该是项目经理没有主动与项目组成员进行沟通或没有去营造一种沟通的环境，所以在这方面需要项目经理加强沟通管理。
人力资源案例分析2：
1、只要出现问题，总得找老总出面：这看来是不正常的，这与管理学中的例外原则相悖，正如楼上所说，建立一个临时委员会或者支持委员会，吸收相关人员参与，当然，人力资源案例这个组织的成员是老总授权的。
2、再让新人参与进来，很多问题他都得从头了解：这是必然的，这个一个项目团队的建设问题，本身就是个临时性的组织，成员的流动是正常的，可以采取规范机制如沟通方式制度化等方式。
3、很到东西只是某个人知道：这好像很麻烦，这样的情况下，知识集中于某个人身上，增加了对此人的依赖性，最好能让成员互相协作，分清主辅。
人力资源案例分析3：沟通
要解决项目现在的问题，可以从以下几个方面进行努力：
1。检查与客户交流的所有文档，注意与项目成果有关的内容
2。一定有确认的，可实现的，可被验证的项目成果说明文档，如果没有，那现在就的应整理清晰
3。以项目结果说明文档为起点对已有的项目成果进行核实，确认
4。对未完成项目成果进行计划，让老总及相关部门确认，并得到他们的承诺；同时与客户沟通，尽可能协调一致
5。定期核实项目进展状态，并报告给相关人员（如客户、老总、项目成员），同时听取他们的意见
6。以后每次对项目成果的变更，应有相关的证据，确保每次变更得到客户和相关部门的认可。
