吉宁博士观点
人力资源体系建设中，绩效考核体系是薪资、培训等其他体系的基础依凭。实际上，并非所有的企业都会去做绩效体系，尤其是中小企业在组织架构不明晰，管控体系不健全的情况下，并不急于建立人力资源体系。我们时常说，大企业重体系，小企业重绩效，对于中小微型企业来说，绩效就是王道，销售就是王道。所有在没有这些体系的时候，怎样进行人员培训，怎么使得培训能够切实有效。
首先，绩效导向的情况下，往往是由销售的结果，利润的多少，实现这些利润所消耗的人工成本等进行综合考量。那么第一步要做的就是分析，直接影响绩效变化的行为是那些。这些行为背后，意味着什么样的能力。比如：门店销售人员的业绩不好，是由于销售人员的服务态度不好，服务行为不职业，意味着他的服务动作要进行训练，沟通能力要加强。
通过对岗位的基础分析，了解在知识，技能，行为，对业务和绩效的影响4个层面，进行岗位要求的划分，期望标准来源于部门经理、专家能力评员工能力部分来源于部门经理、专家评估，部分来自于学员调查评估。此表格还涉及到员工自评，部门总评，专家意见等其他的数据统计表格。
在分析这些能力的同时，看出期望值与实际值差距最大的，是急需培训的内容，差距较小，完成较好的能力，是可以后期不断培养的内容。培训分析时，要注意，企业应当首先解决内伤，如心态，团队精神等的缺失，然后再针对外伤，如技能训练这些硬伤。在此过程中，培训最重要的是训练和评估。在培训评估实施时，更多的是在学习层及时测试和行为层跟踪评估，当绩效发生变化的时候，反映出的问题，与能力相关，就要不断回炉培训，抓住重点，进行实施。
当然，这种培训课程的设计，需要公司能建立自己的业务培训师团队，提高业务部门培训接口人的需求分析能力，能迅速促进需求转变为能力，有效传递关键信息。需要将各类需求分析工具题目化、数量化、显性化以支持一线业务部门培训接口人的分析工作。员工数据分析与提炼的工作能力如果有较大的差距，是业务部门的需求没有很好的被培训管理人员理解，无法转换能力，所以需要他们不断的到深入一线，理解业务。
其次，熟知每个岗位的基础任务，在细节处体现训练支持。培训主要的内容应该是训练，在影响行为的各项细节中及时发现技能问题，能够进行有效的培训方式的转换。培训人员应当每个月有固定的时间驻现场办公，让细节观察的内容与训练内容能够高度匹配，直接提升能力。
实践过程中，有很多基于岗位胜任力模型建立课程体系的办法。这里介绍的方法，适用于通用类岗位，比如销售专员，客服专员等直接与客户对接，与市场对接，影响销售连带率等指标比较明显的岗位。只有把培训落实到基层，直接影响绩效，才能使得培训不至于成为形式主义，切实有效的促进成长，锻炼技能，提高绩效。
