吉宁博士观点
有两种关于领导能力的观点深入人心：
我们的组织管理有序，但领导能力无方；
与其不惜重金发展领导能力，何不聘用更优秀的领导能力者？
我们应用360度反馈工具，请受访者从16个选项中，选出任何领导能力者都应具备的4种领导能力。有些能力获得的选票占总票数的10%，但有一项能力，即“实践自我发展”，获得的选票还不到2%.这意味着在每50位受访者中，只有不到1人将“实践自我发展”列入领导能力者最应具备的4种能力。
这其中的假设是什么？从这一事实中，我们可以解读出6条信息：
领导者不需要发展——他们只要保持本色就很好了。
既然人们总是本性难移，干嘛还要大费周章地去追求自我发展？
领导者的发展是在工作过程中自然而然实现的。
领导者维持现状也好，有所改进也好，对业务结果都没什么帮助。
刻意发展领导技能对个人职业生涯毫无影响。
既然坐上领导之位，就应该能胜任这份工作——追求个人发展是软弱无能的表现。
这6种观点纯属无稽之谈。有些人对自己的领导效率自鸣得意，便正是被上述观点所误。
如果其他专业人士也这样想，会怎样？如果某位体坛新秀怀有上述想法呢？他的运动生涯就会如同昙花一现，未及散发芳香便骤然凋落。物理学家、注册会计师、飞行员以及许许多多其他的专业人士也是如此。
大约10年前，我听过一家高科技公司的领导者在其管理团队面前发表的讲话。他亲口讲述了自己为获得这个职位所付出的努力。每年，他都会选出一种他认为能帮助自己提升领导价值的领导特质。
这些特质并不是别人指出的缺点，而是他对组织需求进行分析后确定的活动和行为。有一年，他关注的是如何领导变革项目；还有一年，他将培养下级作为重点。
他将此视为一项永无止境的持续改进活动。显然，这个过程本身就令他振奋。他坚信自己一定可以学到新的技能，成为更优秀的领导者。
我想起了杰夫。伊梅尔特（JeffImmelt）写给通用电气（GE）高管的一句话：每位领导者都应该精益求精地去做好一件事。难怪通用电气能源源不断地培养出能力非凡的领导者。当更多的经理人能实践自我发展时，我们就会拥有更优秀的领导者。
我们需要的是懂得6条真理的领导者：
没有最好，只有更好；
领导者只要肯用心，就能取得巨大的进步；
单纯地去从事某项工作未必会熟能生巧，你必须刻意地发展；
领导者越优秀，业务成果就越优秀；
自我发展活动会大大提升事业成功的几率；
实践自我发展是自信和投入的行为，而不是软弱的表现。
当领导者积极追求自我发展时，我们就会看到管理有序、领导有方的组织。
再糟糕的领导者也能改进
我们认为人类的行为总是固定不变的，并为此发明了种种说法，比如“本性难移”，“积习难改”。每当我们谈及领导者的明显弱点，例如脾气暴躁、粗鲁无礼等等，这种观点便成了一块万能的挡箭牌。
越是成熟的领导者，似乎就越是验证了“本性难移”的假设。年龄、权力、成功和年复一年的负面行为，会令别人怀疑他们根本不可能再有改变。更糟的是，这些领导能力者常常闭目塞听，拒绝接受可以帮助他们改正反常行为的反馈。
我们坚信，有上述行为的领导能力者能够并且的确会改变。我们查阅了3个组织中545位领导者的领导能力发展计划数据，从中找出了存在致命缺陷（位于第10百分位的能力）的领导者。在这个群体中，共有96位领导能力者存在一项以上的致命缺陷，占总数的18%.
我们建议这些领导者首先纠正自己的致命缺陷，因为只要这些顽疾不能根治，就算他们在其他领导上付出再多的努力，也很少能改变自己的想法。领导者不必成为样样精通的全才。
只要有5种能力出类拔萃，就能在领导者队伍中跻身上层。不过，领导者也绝不能有任何一种糟糕透顶的领导行为，因为这种缺陷所产生的负面影响足以拉低他们的效率。
在这个发展过程之后，我们发现在96位领导能力者中，有71位在领导能力效率上表现出重大改进，75%存在严重缺陷的领导能力者显而易见地改变了自己的行为。总之，这些老顽固们也学到了新把戏，一改旧习，而且改得还不是一星半点！他们取得了惊人的进步。
通过对5万多位领导能力者的研究，我们发现领导能力者效率与员工敬业度和满意度之间高度相关。不称职的领导能力者会令团队成员怨声载道、情绪沮丧、士气低落。领导能力效率的大幅提升，对加强直接下级的敬业度会产生立竿见影的效果。
领导能力发展项目的主要焦点是他们存在致命缺陷的能力。在我们评估的16项领导中，每一项都有至少十几位领导者存在致命缺陷。但在有些能力上，存在致命缺陷的领导能力者有3倍之多。其中排在最前列的4种，都与人际关系不佳有关。
总体而言，出现频率最低的致命缺陷包括不善于领导变革、推动结果，以及个性问题。显然，缺乏人际沟通技巧、不关心别人的发展、不愿认真对待自我发展，都是低效领导者的死穴。
每4位致力于自我发展的领导能力者中，就有3位实现了绩效的改进。诸位，你们的毛病改掉了吗？
