吉宁博士观点
招聘，从任何角度来讲都是一项专业的工作，但是从服务的目标——企业持续的外部人才供应这一角度来讲，这不是人力资源管理者一个部门能独立做好的工作。那么，扩大了招聘的参与范围后，人力资源管理者部门在招聘中做什么？是的，做招聘管家。人力资源管理者提供流程组织、提供工作框架和规范、提供专业技术支持和建议，人力资源管理者为外部人才的进入打造工作平台，提供工作框架和规范，为参与到招聘过程中的人员提供专业技术支持、培训和建议（如：测评技术应用），引导整个招聘工作的走向。
回顾中国企业在人事管理、人力资源管理和人才管理这条路上前进的脚步，不难发现无论企业处于任何行业、任何发展阶段、规模多大或者多小、人才的理念先进与否，“招聘”和“薪酬”都是企业两个永恒的主题。 招聘，在人才管理的语言体系中通常被称为“人才吸引”。这种改变不只是讨巧的文字游戏，同样预示着人力资源管理者的地位和工作角度转换的本质。
在人力资源管理体系中，人力资源管理者承担的职责以构建工作流程、为用人门提供服务为主。其中，在用人部门需要时为他们招聘到合适的员工就是服务的一种。而在人才管理的体系中，人力资源管理者成为企业运营的核心成员，这时他们的角色也转变为人才工作的引领者，工作框架和规范的制定者，具体工作的组织者和协调者，以及专业技术支持的提供者。就招聘而言，人力资源管理者正在经历着从“放下总也瞄不准的人才猎枪”，到“建立人才牧场、提供住所和工具，吸引更多的猎人自行狩猎”的过程。换句话说，人力资源管理者这一“人才捕手”正在向“招聘管家”转变。
成为“招聘管家”有多难？人才吸引工作要做好，观念和执行上不能出现错位。下面的三招帮你迈出成为招聘管家的第一步。
第一招：转换观念——招聘不仅仅是hr的工作
“做招聘，真的太累了。”大学毕业即投身人力资源管理者工作的Natalie在香港一家上市公司做招聘工作已有4年的时间。公司的快速发展不仅带给Natalie更好的工作回报和发展机会，也带来了更大的挑战。Natalie从不否认招聘工作带给她的成就感，尤其是看到亲自招进来的人在各个岗位上业绩良好，表现优异。谈到工作中的困惑，Natalie感叹道，招聘的工作实在不好做。用人部门的经理人往往抱着这样的观念：招到人是人力资源管理者的本分，招不到人是人力资源管理者的问题。“当用人部门向你要人，但是你却无法提供时，业绩不达标、工作目标完不成就都成为你的错了”，Natalie感叹道。
Natalie的苦恼代表着一批负责招聘工作的人力资源管理者的心声。不可否认的是，即使是世界500强企业，招聘工作往往也是人力资源管理者部门在独自忙碌。人力资源管理者要为招聘的成败负全责？看起来合理，实则却是本末倒置。
企业中经常会见到这样的场景：人力资源管理者追着用人部门提交用人需求和到岗时间；用人部门被催了很多次以后终于提交了需求，从此可以轻松地说“已经在招了”；或者用人部门追着人力资源管理者“快点快点我们缺人了”。如此一来，一切责任都推给了人力资源管理者，这样真的就可以高枕无忧了吗？
人力资源管理者作为专业人士，有保证用人部门有人可用的责任。但真正要用人的是用人部门自己，对于岗位需求、用人标准用人部门把握的更加准确，从这个角度来说招聘绝不仅仅是人力资源管理者的责任。
谁对吸引人才负责？组织中的每一个人都有责任和能力吸引组织外的人员成为未来的同事。调查显示，内部推荐的招聘成功率远远高于其他方式。当人力资源管理者部门公布职位空缺和招聘信息并打造应聘通道后，组织中的每个人都可以参与到人才吸引中来。
谁是人才渠道的建议者？目前，很多企业的人力资源部通常有固定的招聘渠道和对口院校，但一成不变的招聘渠道也可能会成为人才吸引的障碍。对很多企业来讲，校园招聘过程中对学校、专业等因素都有要求。企业的准入门槛和人才偏好往往来源于往年的成功或者失败的招聘经验。当A学校的毕业生在工作表现上往往高于另外一些学校的毕业生时，A学校毫无疑问会成为下一站校招的重点。而A学校的毕业生优秀的消息，则来自于用人部门的推荐和人力资源管理者的总结判断，这正是优化招聘渠道的过程。
谁是人才评估的参与者？可以说，参与招聘面试和测评过程的人都是人才评估的参与者，只是分工略有不同。人力资源管理者部门拥有掌握科学评价思路和技术的专业人士，可以通过实施测评提供专业分析；用人部门从专业能力、部门融合、人员搭配的角度参与评估；高层可以从价值观、工作态度等角度进一步评价。多角色参与、全方位评估是招聘工作珠联璧合的体现。试想航天器设计院的人力资源管理者如何能独立完成火箭设计人员的招聘？专业的测评技术和知识可以帮助他评估应聘者在前几份工作中的表现、性格特点、学习能力。但是人力资源管理者永远不会有能力来评估，应聘者能否完成火箭设计工作。
谁是人才录用的决策者？毫无疑问，用人部门才是最有权威的人才录用的决策者，而人力资源管理者通过提供专业的意见为决策降低风险。当用人部门将招聘责任完全转嫁到人力资源管理者身上后，看似减少了麻烦、减轻了责任，但是实际上是提升了用人风险。
如此说来，谁说招聘只是人力资源管理者的工作呢？
第二招：高效执行——“用好和候选人在一起的每一分钟”
最近有两件事让Samuel很恼火，第一件事是明明很早就给用人部门发过应聘者的简历，面试前一天又已经集中发一次简历，但总有面试官临到面试之前找不到简历。更有面试官因为不愿整理简历便毫不准备的去面试，连应聘者基本信息都不知道，严重影响了面试效率，让应聘者感受也很不好。另外一件事是好几位新员工在入职面谈的时候提到，每一轮的面试官问的问题都差不多，但是又没法说这个问题已经问过了，只能回答了好多次重复的问题。
Samuel的恼火不是毫无理由的。每一位负责招聘工作的人力资源管理者都曾遇到过招聘过程各种信息混乱的状
况：
◆各种格式的简历都有，纸质的、Word的、网页的，散布在各种存储介质中，难免会很混乱。
◆面试官没有保存和整理简历的习惯，通常是在面试前临时找人力资源管理者索要，而也许这份简历已经发给对方过多次。
◆一个应聘者的面试越到后面越麻烦，各种面试评价表、测评报告也都需要在面试官中间反复流转，信息遗失、混乱的现象屡见不鲜。
◆面试官没有填写评价表的习惯，导致后面的面试官难以了解面试情况，或反复问同样的问题。
反复面试和海量的信息就足以让人力资源管理者的工作一团糟。应聘者的各种信息在不同人员之间流转，需要人力资源管理者足够的细心和专注才能够保证把每个人信息整理的整整齐齐。一旦招聘压力太大，人力资源管理者们就被折磨的心力憔悴，各种信息总要反复确认以确保没有丝毫遗漏。这不是任何人的错，归根结底是缺乏有效的招聘管理平台，以确保信息的整合，并为人力资源管理者提供更充足的精力思考如何提升招聘质量。
“用好和应聘者在一起的每一分钟”正是高效的招聘过程的体现，而高效招聘的基础是信息安全完整地保存并及时有效的传递。让各种信息为招聘决策充分发挥着价值，让应聘者免于重复回答某一个问题，树立良好的雇主形象；也让面试官各有侧重，充分利用面试时间了解最有价值的问题。
微软的招聘过程常常让应聘者称道的一点就是面试官之间的信息共享，一次面试经历5轮，每一轮都是不同的面试官和主题，当应聘者完成第一轮面试，进入到第二轮面试中的时候，第二轮的面试官已经很清楚在第一轮中候选人的表现和提过的问题。让应聘者的每一分钟都得到充分的利用，时刻接受新的挑战。
这样招聘的好处是什么？
■高效招聘——面试官在面试之前已经获得相关信息，全面了解前一位面试官的提问和应聘者的表现，让面试
保持良好的延续性。
■专业招聘——让专业性传达的更充分，避免因为客观原因而造成“多面试官、多面试环节”的招聘体系形同虚设；让应聘者感受专业的招聘过程，拥有被尊重感。
■善用资源招聘——让每一分钟每一分精力都发挥最大价值，最大限度地积累关于应聘者的有用信息，不浪费时间问重复的问题。
当然，即便用人部门已经认同这种工作方式，但还需要人力资源管理者主动的推动工作开展，通常用人部门的面试官在面试后可能会直接做出决策，但是他们却没有动机把面试结果主动告诉人力资源管理者，导致双方的合作变得很辛苦。作为招聘管家，人力资源部要为招聘过程的参与者创造一个共享的工作方式，让大家可以各取所需，获得相应的信息，打破信息闭塞和不对等的格局，畅通的信息平台在此时显得必不可少。
第三招：放开手脚——把“外人”纳入你的人才圈
森川龙一有一项能力让所有从业者佩服的招聘能力，很多人甚至因此建议森川从事销售和公关工作而不是人力资源管理者经理。这是什么招聘能力？我们从可以从一个例子说起：森川昨晚与竞争对手的CTO共进晚餐。这位CTO在3年前曾经应聘过他的公司，可是因为某些方面任职风险较大而未能成功。随后，这位人士去了森川所在公司的竞争对手那里。对此，参与过面试的面试官不乏耿耿于怀者，好像在这里的面试是为这位应聘者打开的另外一片蓝海一般。当然森川后来为公司找到更适合的CTO，服务至今，业绩不俗。当大家知道森川和落选的应聘者保持着持续3年的“亲密”关系大跌眼镜。森川对大家的惊叹倒是颇为得意，正是他堪比开心网的人际网络覆盖面积和堪比新浪微博的信息更新能力，让他不仅随时把握着业内精英人才的动态，也为企业构建了外部人才储备库。
许多企业都宣称已构建了企业的外部人才库，然而事实是极少招聘者有落选的应聘者会接到企业推荐新岗位和面试通知；另一方面，每次招聘对人力资源管理者来讲都是从零开始，之前的简历对于新一轮的招聘失去了价值。除了那些偶尔让人力资源管理者印象深刻的人，企业所谓的外部人才库基本上是形同虚设。
坊间一直流传着“最高的招聘境界”——最牛的人力资源管理者掌握着一幅“人才地图”。地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲，人力资源管理者知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。当然，对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、成就、储备方向、与战略符合程度、招致麾下的最佳时机等。这样的事件并非没有先例，半年前当轰轰烈烈的Google退出中国的消息曝光后，腾讯就将不少眼馋许久的却正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走了。
外部人才库的概念一经提出，便受到整个业界的推崇，一时间众多企业摩拳擦掌开始着手好好实践一番。然而，事实证明，真能将外部人才库实践起来的企业少之又少。从理论到实践总会遭遇各种挑战和问题，那么，如果构建自己的外部人才库都需要做些什么？
1.企业用人需要具备前瞻性。能够慧眼识别现在暂时不需要，但是未来可能会需要的人才，预见企业的发展，同时预见人才的成长。
2.舍得。对于潜质很好，但是当前经验和能力一般的人，是纳入旗下自己培养还是暂时舍弃，让他在别的企业锻炼2年再挖过来，需要很好的进行平衡、取舍。
3.有统一的评价条目。当企业想要在成千上万的候选人中找到记忆中的那个人时，统一的格式和筛选条件会变得很好用。
4.用信息系统对外部候选人的信息进行筛选。招聘过程结束后，很多企业缺乏有效整理简历的习惯，不合适的简历很多就被封存甚至是丢掉了。用系统可以保证信息永久保存并随时调用。
5.适度的联络。这是重中之重，定期的Email、EDM、短信都是保持联络的好办法。让外部候选人了解公司的重要动态，让他们成为被营销的群体，当企业再次邀请加入时，候选人对企业已经有了非常充分的了解，一切就会变的非常容易。
另外，还有几条加分的招聘元素，也会对外部人才库的构建有推动作用：
6.一次成功的经验。例如，成功地将2年前落聘的侯选人招致麾下，充分体验外部人才库的优势并依赖上它。
7.拥有数个对人际网络有超强维护能力的人力资源管理者或者高层，让外部人才库不只是被动的积累，也有主动投递和流动的可能。
