吉宁博士观点
近年来，随着像郭士纳、韦尔奇、钱伯斯、菲奥丽娜等一批操纵着世界级企业的企业家个人作用的凸现和被广泛宣传，人们认识到，领导者个人的力量终究还是领导艺术最重要的来源，于是人们的视野又回到领导者个人身上。
与领导艺术特质理论不同的是，这一次人们不再看中那些纯粹的个体特质，而是关注领导者身上那些与组织文化相联系的特质，如领导者对组织文化的塑造、掌控、变革的能力等领导艺术。大量的理论研究和实践证明，这些因素是产生卓越领导艺术的最核心来源。这预示着领导艺术理论进入了文化领导的新阶段。
在传统领导艺术上，IBM不失为一个具有优秀企业文化的公司，比如老托马斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品质的客户服务;尊重个人，正是这些优秀的文化特质保证了IBM的持续领导艺术卓越。但到郭士纳接任时，IBM实际的组织文化显然已经脱离了这些基本领导艺术信仰。
唯因郭士纳不懂技术，所以他对IBM文化上的缺陷有着更敏锐的感触。以重塑IBM公司文化为切入点，郭士纳开始了他对IBM的整体变革。在上任初期，郭士纳通过两项文化变革使IBM公司风貌焕然一新。
一是领导艺术消除对客户需求的冷摸，强化客户导向文化。郭士纳在其到任后的第一次客户会议上就宣布：“将以客户为导向着手，实施公司的优先性战略”，同时，“赋予研究人员更多的自由，让他们放开手脚实施以客户为基础的研究方案”。
在郭士纳的倡议下，IBM还实施了“热烈拥抱”计划，要求50名高级经理在3个月内每人至少拜访一个最大的客户。郭士纳后来感到，“‘热烈拥抱’计划是IBM公司文化变革的第一步”。二是消除官僚习气和组织惰性，建立市场导向的变革文化。20世纪90年代，IBM的大企业病已十分严重，在复杂的四维矩阵组织结构下，各路诸侯醉心于划疆而治、热衷于权力和资源的内部争夺，整个IBM处于“霸权式的封闭状态”，员工的工作主动性丧失殆尽。
这种状态一方面分散了IBM对市场变化的专注力，使蓝色巨人对市场反应迟缓，另一方面，由于经营单元各自为政，不沟通、不协作，不仅出现了内部相互争夺客户甚至相互低毁的恶劣现象，而且极大地限制了为客户提供“整合的服务”的能力。针对这种状况，郭士纳采取的措施是“整合”。“整合”的思想贯穿于郭士纳统治IBM的始终，是郭士纳最根本的领导思想，也是郭士纳在IBM推行力度最大的领导艺术管理思想。
它是一套完整的体系，包括服务整合、技术整合、技术-服务整合、组织整合等，其中服务整合是整合的关键。重要的是，郭士纳不仅把整合作为一种追求的商业模式，一种战略方法，而且使整合成为IBM一种突出的领导艺术公司文化。现在我们看到，基于整合思想的“系统解决方案”已经成为众多企业所追求的商业模式和公众耳熟能详的语汇。正是从变革公司文化人手，郭士纳亦步亦趋地重建着IBM的大厦，不断地将文化的力量转化为他及他的团队的领导力，从而走出了一条通过文化实施领导的创新之路。
