吉宁博士观点
从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提升企业效率。
传统管理中，那种把人只看作为一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者的理论。其实质是只崇拜物，不崇拜人的思维的体现。是建立在把员工设想为经济人的前提下的。
在人力资源管理中，传统的“组织人”模式是建立在管理人员的权威性基础上的，这种人力资源管理模式主张：只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，人力资源管理才是成功的。家长式管理在我国企业管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企业也是俯拾皆是。然而实践证明，在选择这种管理模式的企业中，高层管理人员注重员工对企业管理的一致性和服从性，不会倡导员工的个人创新意识和能动精神，也不会鼓励员工去承担风险，久而久之，企业就会陷入一种死气沉沉的人力资源管理状态中。这时，有才能的员工往往倍受压抑和排挤，他们的才能和专业技能也受到限制;基层经理人失去了寻求企业发展机遇或创造新设想的激情与动力，他们不关心会发生哪些问题和如何解决问题，而是做完必须要做的活。现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断地变革和高度不确定性。企业一旦陷入死气沉沉的管理状态，在日益激烈的市场竞争中自然会逐步走向死亡。
其实，企业员工既有经济人，劳动是为挣钱生存的一面，还有社会人寻找自我发展、自我实现的一面。人力资源管理也就存在着制约与自律两个方面的作用。积极创造使员工全面发展的环境和条件，在全面提升员工素质的前提下，变指挥型、命令式的管理思维为引导型、协调式的人力资源管理思维，是高明的选择。
应该说，一个企业在创新上的主要挑战是发掘足够的人才。确定适用的人才并使他们从事创新工作是最为重要的艰巨任务，创新最重要的驱动力量是组织的文化和人才。不过，企业对从事创新的人才没有提供充分的激励，不愿意承担风险，并且没有应对失败的计划，从而使创新人才缺乏信心和勇气。此外，上层高管和其他高管对与发掘和调配人才相关的艰巨任务具有不同的认知，缺乏足够多适用对路的员工，企业组织的文化阻碍了员工取得进步。
组织和文化措施将会提升企业的创新业绩，并使创新成为领导层议事日程的核心内容；同时，建立正确的行为模式并改进创新风险管理流程。企业高管们的确将创新看作是企业发展的重要驱动力。创新是最重要的优先任务之一。此外，媒体对创新的大量关注（至少）已经提升了企业对创新重要性的认知度。这种关注已经促使企业将创新作为主要的关注焦点。
创新的重要性产生于由上层高管做出的某些决策。企业决定将创新努力聚焦于何处，在何处及如何将创新商业化，或者由谁来从事创新工作。但是，上层高管似乎并不认为在总体上对创新流程有很大控制权。虽然创新预算或目标是由企业最高层决定的。而许多上层高管在做出创新决策时缺乏一种有结构的方法，往往依赖于可靠的事实基础。
