吉宁博士观点
每个企业或多或少都会有自己的内部讲师，他们的选拔方式各不相同，有的严格规范，需要层层选拔；有的宽松随意，领导人为直接指定。而 企业内部讲师是出色完成全年培训计划的主力军，对他们的选拔必须切合公司的实际情况，不要过高要求，也不能把条件降得很低，适合公司当时发展的实际是最重要的。
一般而言，内部讲师主要有以下几类人员组成：公司高层领导；各部门负责人；人力资源部同事；在某岗位或某专业领域有丰富实战经验的主管或骨干员工等，公司高层领导那是不用选的，100%都会成为内部讲师的人选；人力资源部的经理们也是逃不掉的，必须要有自己比较拿手的课程来做培训，否则，就是不称职。
各部门负责人也基本上要能做内部讲师，因为要带团队你就必须能担当讲师，否则，很难让人信服。那些经验丰富、业务娴熟的资深主管或骨干员工，这是我们内部讲师输送与培养的主要来源层，也是我们中层干部培养的主要渠道来源。
有了以上三位一体的讲师架构体系，公司内部讲师队伍就有了保障，而且主要的选拔也基本上都落在了第三层，即从资深主管或骨干员工层面来挑选讲师苗子。公司内部讲师的选拔和晋级遵循“宽进严出”的原则，即准入门槛不高，但越往高级别晋级要求就越高。
首先必须是高度认同公司文化，愿意并乐于分享者，态度积极，工作表现良好，业绩中上者，在某个岗位或业务领域的工作有深刻的感悟并有成功实践经验；接到申请或推荐后，我们会组织进行试讲评审环节，由内部讲师资格评定委员会（由公司领导和高级讲师组成）给予评定，合格者聘为讲师。一般刚开始都为初级讲师，受训员工满意度反馈及培训效果考评结果合格，年培训课时数达标者可申请晋为中级讲师，最高级别为高级讲师。每一次晋级，都需要通过委员会的试讲评审才可以。
内训师队伍的建设是一个系统性的工作，包括制定制度、确定选拔标准、奖励兑现等都需要公司各部门以及全体员工，特别公司领导的大力支持，所以，以下几个方面是特别要注意的：开始建立内训师队伍时，选拔标准不要太高，选取较优秀的员工及领导担任即可，先组建内训师队伍，经过几年的人才队伍磨练和积累后，再适当提高选拔标准，进而达到提高内训效果的目的。
内训工作是各位内训师的兼职工作，需要内训师利用大量的业余时间并全心投入才可以较为出色完成，如果相关待遇不能及时兑现，将极大挫伤他们的积极性，为后续内训工作的完成埋下隐患。随着员工的不断流失，内训师难免也会离开公司，这就需要及时发现人才、补充内训师队伍；
当然内训师需要持续不断的学习，包括专业能力和讲课能力，因此，公司应有计划有组织地对其进行培训，必要时也可以送其外训；或者提供一定的经费支持，具体根据企业实际情况而定，以鼓励内训师学习，进一步提升其作为讲师的水平，同时也会调动其他更多的人自愿并努力成为讲师。
随着公司的不断发展，员工对内训师的要求也会越来越高，包括培训内容、讲授技巧等，这时，HR部门也需要及时组织TTT培训，让内训们得到及时充电和提高，不断丰富本专业的理论知识领域，适当时，也可以派他们出去研修和请专家进来传授。内训师队伍建设好否，直接影响到内训效果的好否，从长远来看，涉及到公司员工技能的提升，更影响到各部门及公司整体绩效的较好完成，所以，明智的公司都会花大力气来抓好这项工作。
