吉宁博士观点
由于民营企业特有的经营管理机制、组织形式，尤其是较好的人才生存、发展条件，构成了民营企业人才资源管理方面的比较优势。但与此同时，大多数民营企业在人力资源管理方面还存在着许多问题。
1、人力资源管理之人员流失快,人才队伍稳定性问题突出
有的民营企业老板认为中国人力资源丰富，不愁在市场上找不到人。可是，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了组织气氛。对企业来讲，员工队伍的稳定是相对必要的，流动异常不利于工作的延续和事业的发展。有些民营企业对员工炒得过分，认为企业是我的，看谁不顺眼就“炒”谁，将“炒人”视为民营企业人力资源管理。结果使员工心态不稳,进而引发跳槽。由于企业和员工没有结成“命运共同体”，不少人都有一种打短工的雇佣思想，没有将自己的前途和长远利益与企业融为一体，很少主动积极为企业着想，对企业的利益与发展显得淡漠，没有一种发自内心的对企业的忠诚。
2、人力资源管理之人员培训方面存在一定问题
许多民营企业只用人而不育人，他们需要的是现实的实践型人才，最好招来就为企业做贡献，许多民营企业不愿再人员培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业人力资源管理在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，投入的水平低，效益不够显著,从而使企业文化建设与员工素质提升成为空谈，企业培训机制的不健全使民营企业不能获得真正的人才，没有培训就没有人才。
3、人力资源管理之家族式企业众多，管理风险大
目前的家族企业不仅逐步走出了粗放型的积累阶段，而且不少家族企业已经具备了相当规模。但随着我国家族企业规模的不断扩大，其在人力资源管理方面暴露出很多问题。
首先，缺乏对企业发展的战略性思考，导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，随着其规模不断扩大，企业就应当有战略。惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的民营企业人力资源管理规划。其次带有“任人唯亲”的浓厚家族色彩，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“家天下”，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见乃至欺负外来人员的歪风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，造成企业人力资源的巨大浪费，最终造成企业员工的流失。最后员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。
4、人力资源管理之普遍缺乏人力资源战略规划
多数民营企业人力资源管理规划未针对企业的发展战略制定，在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性，出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘，因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。
5、人力资源管理之强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全民营企业人力资源管理激励机制，许多民营企业家只考虑到单纯依靠加薪的方法而没有考虑员工精神等高层次需要，不重视人际关系的培养，单一的员工激励手段不能提升员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化。
整体看来，民营企业人力资源管理瓶颈绝不仅仅归咎于传统的人事管理，必须在系统的内外部机会和能力分析指导下，制定清晰的发展战略，明确支撑战略实现的组织保障和人力资源政策措施，确保企业实现良性发展，从靠抓机会发展向按照市场规律办事、依靠管理体系发展的顺利转变。
