吉宁博士观点
对个体而言，工作时间不代表工作贡献，更重要的是工作成果能给带来什么样的价值。对公司而言，弹性工作制只是企业人力资源管理的一个工具，如何用健全的制度来扬长避短，有效发挥弹性工作制的价值，是企业人力资源管理需要思考的问题。
5月刚过，一些在雅虎工作了15年的员工突然发现自己的好日子到头了——他们必须在结束远程办公和被炒鱿鱼中二选一。这得从雅虎新任CEO梅耶尔上任不久点的一把火说起。近日，雅虎企业人力资源管理总监杰基·瑞瑟斯（JackieReses）宣布，从今年6月份开始，所有原本远程办公的雅虎员工必须到离家最近的雅虎办公室中办公，不遵守该制度的员工将会被要求离职。这意味着雅虎摒弃了自己一度奉行的弹性工作制，再也不允许员工在家办公。不过这项制度随后引起了一些雅虎员工的强烈不满。许多员工表示，当初之所以加盟雅虎主要是因为其工作灵活性，而公司的这一决定违反了当初许下的承诺。双方的争议聚焦在了“弹性工作制”上，这项从70年代就开始流行的员工企业人力资源管理制度曾受到欧美企业的大力追捧，如今为何遭遇瓶颈？
企业人力资源管理——被解放的工作时间
雅虎员工的不满可以理解。一直以来，弹性工作制是大公司的基本招聘工具，在某些公司的招聘页面上，它甚至被写进了福利制度——员工不受考勤制度的约束，不用打卡，也无需每天进公司，他们只需在家完成公司布置的任务即可。这听起来既方便又自由，因为员工不仅能节省每天花费在交通上的时间，还能在完成工作后享受更多的生活乐趣。而弹性工作制也因此更受有家庭的员工的欢迎，这意味着他们能够一边开视频会议，一边照顾年幼的孩子，达到理想中“生活与工作平衡”的状态。
而企业要做的，只是为远程工作的员工配备笔记本电脑、提供一定的通话补贴，并在公司安装视频会议设备、建立一套完整的OA流程等。在一般的大公司，这些都是基础配备，并不需要花费太多额外成本。另一方面，员工在办公室呆的时间大大减少，将使得办公成本下降。这对公司来说无疑是个好消息。
一项针对弹性工作制对工作效率影响的实验证明，弹性工作制确实能促进员工“有效地”工作。携程与斯坦福大学进行了为期9个月在家工作的试验，在参与试验的1,000名员工中，一半人留在办公室作为对照组，另一半则可穿着家居服远程办公。这些穿睡衣的员工的绩效比在办公室衣冠楚楚的员工高22%。
复旦大学企业人力资源管理学院职业发展中心高级顾问张明认为，传统工作制度下，员工可能出现“身在曹营心在汉”或请同事帮忙打卡的作弊行为，工作效率打折扣，而实行弹性工作制能有效避免这类情况的发生，有助于提升员工积极性和工作效率，企业也能从中获益。在欧美，超过40%的大公司采用“弹性工作制”，在日本，日立、富士、三菱等大型企业也都进行了不同程度的类似改革。
企业人力资源管理——“不打卡”更危险？
从以上理论和例证来看，弹性工作制对劳资双方都有利，既然如此，雅虎企业人力资源管理为何反其道而行之？据雅虎内部人士称，在过去的15年里，许多远程办公的员工从来不进办公室，这些员工都不知在哪儿、在干嘛，别人甚至都不知他们还在雅虎工作，因而雅虎取消弹性工作制的举措被解读为变相解雇员工。
这提出了一个新的问题，长期实行弹性工作制是否会使员工对工作懈怠？我们不妨来看看与Y理论截然相反的X理论。X理论认为，“员工天生喜欢偷懒，需要用严格手段监督和管理员工。”尽管这一观点有些偏激，不过却道出了一个事实——人的惰性与生俱来。而弹性工作制的一个必要前提是，员工能克服自身的惰性，依靠自觉自律来完成工作。对于那些喜欢偷懒、纪律性不强的员工来说，实行弹性工作制只会适得其反。
曾任IBM中国全球执行服务中心运营总监的张明表示，IBM推行弹性工作制以来，并非对所有员工开放，只有当员工达到一定级别之后，才能提出此类申请。公司收到申请后，会依据个人的专业度和成熟度来判断其是否适合弹性工作。而根据工作职能的不同，弹性工作制的适用范围也有所不同。IBM鼓励销售在客户处工作，这样能更好地满足客户的需求，因此弹性工作的销售员工并不需要每天来公司签到；而行政、财务、企业人力资源管理这些后台支持部门由于需要维持公司每天的正常运作，弹性工作制对他们来说并不合适。
弹性工作制已经成为一个时髦的词。在中国，对弹性工作制的一个有趣解释是——弹性工作制是指工作时间由公司指定，可能是九小时、十小时，甚至周末一个电话就得去公司，这意味着，你可能在本该休假的时候干活。而加班费已经包含在公司支付的薪酬里了。在弹性工作制的名义下，工作和生活的边界很可能变得模糊。这解释了为何在一些提供弹性工作机会的公司，仍有部分员工选择按时去公司上班。
张明认为，员工远程办公和在办公室办公并不一样，相对于在同一办公室里朝夕相处的办公模式，弹性工作制使得团队成员面对面沟通的机会减少，不利于团队协同合作。而长时间不去公司上班，员工对于公司的制度、人事等变化一无所知，也会降低员工对公司的归属感。
大公司对弹性工作制的态度则大相径庭。例如，谷歌企业人力资源管理就建议员工到公司办公，认为公司办公反而有更大的灵活性。与之相比，微软则显得更加宽容，同意员工在家办公，并以此为员工的重要福利。此外，EMC在全球范围内有3.3万名员工参与WorkWise项目，该企业人力资源管理允许员工在需要时在家办公，并自行制定日程表。
不论如何，弹性工作制只是人力资源管理的一个工具，如何用健全的制度来扬长避短，有效发挥弹性工作制的价值，这才是值得企业人力资源经理人们思考的问题。
