吉宁博士观点
培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。主要包含：培训目标管理体系、培训运营管理体系、培训资源管理体系和培训制度管理体系。要想有效运行培训体系，实现培训目标，除了自身体系完善而外，还需要有效结合和强化其他人力资源管理活动的支持。
培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。根据成人学习的特点，参训者的培训意愿对于培训效果有重要的影响，因此，在对员工进行培训时，要制定一系列的人力资源政策以配合培训活动，如可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培训结合起来，使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。
企业的培训活动的驱动力来自于员工和企业的需求，当员工的目标和企业目标相融合时，则可以实施培训。而员工参与培训的拉动力来自于企业提供的职业发展机会、晋升机会或薪酬激励；对于企业来说，其拉动力来自于企业绩效的提高和企业人力资源素质及能力的提高，从而使企业的竞争能力增强。反过来，这些拉动力又变为驱动力，分别满足了员工个人的需求和完成了企业的经营目标。因此，在其他人力资源管理活动的配合下，培训管理所发挥的作用是非常大的。
培训与人力各模块之间的结合项目：主要包括培训管理制度与绩效、晋升、薪酬之间的统一性；培训运营指标的完成通过绩效管理来规范；培训积分管理与人事晋升、加薪津贴保持一致；培训需求从绩效差异、离职率等中进行分析提取；在培训费用、激励措施等方面人力资源部门与薪酬委员会的权责关系等。
那么，培训模块与其他HR模块如何紧密结合呢？
一、培训与绩效管理：两者关系是相辅相成。
1、绩效考核的结果，是培训最直接和最重要的案例素材。因为，提升员工绩效是培训的最终目的之一。绩优或绩差都是培训教学过程中，进行分析、总结、研究的良好素材；
2、绩效考核的结果，是培训最直接和最重要的需求来源，培训必须以绩效提升为导向。绩差的员工，如果是知识、技能、态度的问题，可以通过培训来提高和改善；
3、培训制度的执行、目标的完成必须有赖于绩效管理考核的加强作保证，比如：员工培训考勤管理（出勤率）、培训学时（学习积分：参与学习的课程时数）、培训课时（培训积分：参与主讲的课程时数）、培训自身管理与评估等作为员工绩效考核中的一个KPI，可有效保证培训计划的顺利实施。
二、培训与薪酬福利：二者依然是相辅相成。
1、培训是员工的一项成长性福利，对于被评选为优秀员工或兼职讲师的员工，送给学习与培训套餐，作为后备人才，参加更高级别的系列培训；
2、参加自学或接受培训后，取得技术资格证书、学历、培训积分者，根据薪酬制度在员工薪酬工资等级中给与直接加薪体现。并对经申请批准后的培训费用根据合格成绩单给与部分或全部包销，鼓励员工在职学习与进修；
3、培训经费的总额确定、激励津贴发放的标准需要报请薪酬管理委员会协商一致，得到薪酬委员会支持后组织实施；第四、培训指标的完成情况在经过对相关管理人员、讲师、员工绩效考核后，在薪酬中即时反应。
三、培训与晋升发展：培训与晋升是充分必要的关系。
1、员工晋升必须修满管理培训（学习）积分，原则上员工未拿到原层级应有积分和晋升层级的最低积分（包括轮岗），不得晋升；
2、员工晋升后，必须接受晋升层级（新职位）的必修与选修培训，以获得该层级应有学习积分，未达到积分要求，不得转正；
3、为了员工外职业生涯的稳步发展，员工的内职业生涯发展必须未雨绸缪，先行一步。培训部门需要为员工提供职业发展、职务晋升培训套餐，系统提升员工的胜任力短板，以便创造与抓住可能产生的每一次晋升机会，为人才梯队提供源源不断的学习型人才。
四、培训与招聘选拔：二者呈现首尾呼应，环环相扣的紧密关系。
1、外部应聘或内部竞聘上岗的新员工要及时经过岗前新员工培训与岗位带教培训，培训合格后分别上岗与转正。其不合格率与培训有直接与本质关系，与招聘有重要关系。
2、甑选、招聘的面试官必须接受岗位胜任力、面试技能的培训，培训合格后方能持证上岗。根据盖洛普S路径，人才的选拔、适才适所是最重要和首要的人才管理工序。如果人选错了，再怎么培训也作用甚微，甚至功效相反。
3、企业培训需求要从员工离职率等招聘指标完成情况中提取。员工的入职很有可能是因为这个公司的外在品牌还不错，但是员工的离职很有可能是因为企业或部门的实际文化氛围与招聘时候感觉有出入，让他不能融入。或是招的人价值观、品德和个性不对，与公司文化要求与领导风格不符，这是面试官的能力出了差错，需要培训面试官的短板。
