吉宁博士观点
在一个信息爆炸、知识快速更新的年代，越来越多的企业已经认识到培训的重要性，但是在培训管理的过程中，企业却发现培训不如他们想象的有效，似乎培训与否对企业没有明显的影响。渐渐地培训变成只是HR的事情，其他部门的领导、员工都将其视为负担，然而工作一旦出现问题，又会说是培训没有到位。
其实企业培训师吉宁博士认为最根本的原因在于，很多企业没有做到把培训动态化，动态的培训管理是可以跟踪到每个员工目前的知识、技能状态，为其提供有针对性的培训项目，更容易获得领导和员工的支持和认同，对于提高员工的业绩表现也更有帮助。
其中它把培训、岗位说明书、绩效考核三项工作结合起来。通过岗位说明书明确岗位对员工知识、技能的要求。再经过员工的业绩表现，以绩效考核的形式对员工现状进行评价，分析员工和现岗位要求之间的差距，得出员工的培训需求，使培训的针对性更强。因为每个员工的情况都是不一样的，并且员工本身的知识技能也在不断地变动，因此我们将这种培训管理形式形容为“动态”的培训管理，其中关键要素要掌握以下几方面内容：
1.评价岗位知识技能
动态培训管理的第一步是要将现岗位的知识技能要求，以级别的方式进行评价，R人员可以预先将级别进行分类，并将每个级别所代表的意义用专业的HR语言进行描述，使其他人能够直观地识别每个级别所代表的要求。而在编制该岗位的知识技能要求时，只需要列出相关的知识点或技能名称，并根据工作中的要求选择相应的级别即可。
2.匹配员工胜任力并编制目录
动态培训的管理通过绩效考核，将员工现在的知识技能水平匹配到岗位胜任力图中，形成该员工的能力胜任力图。课程目录的作用可以让员工了解每个课程可以支持哪些知识和技能的提升，方便员工进行课程的选择。课程目录的编制一定要以岗位的胜任力模型为依据，分解出相关课程，同时可根据企业当前的战略目标、部门工作情况，列入一些选修课程，满足培训需求。
3.培训课程实施
因为每个员工的培训需求都有所差异，需要开设的课程也非常多，可能无法在一段时间内解决，因此HR在实施课程的时候可依据以下两个原则进行。首先，课程需求人次多的先组织，课程需求人次是指对于该门课程，有多少人需要参加。课程需求人次多，说明该知识、技能在企业内普遍缺乏，已经形成瓶颈，需要优先解决。其次，对应岗位胜任力图中级别高的课程优先组织，岗位胜任力图中要求的级别越高，说明该项知识技能在工作中越重要，因此在组织实施的时候，应该优先完成这类培训课程。
为了便于动态培训管理的实施，还需要制定相应的操作流程，动态的培训管理实际就是以整合人力资源工作为手段，通过人力资源各个模块的配合，以提高培训有效性的一种方法。人力资源工作贯穿了企业经营和发展的整个过程，在这个过程中，HR人员要从源头思考，这项工作的作用是什么，下一过程需要什么输入，只有整个人力资源工作整合起来，才能真正的支持企业的经营和发展。
