吉宁博士观点
鱼龙混杂的测评现状，中国的人才测评市场非常大，且处于高速增长的态势。最佳实践与误区，很多公司将人才测评看作是一种费用，殊不知选错人的成本更高。面试是一个技术含量极高的工作。如果最佳实践是满分4分，那么国内大多数企业的得分不到2分。未来人才测评在“发展人”方面的应用空间会越来越大，甚至超过“选拔人”。很多企业将人格类型测量拿来做人才选拔，是一个极大的误区。
主持人：一些信息显示，中国的人才测评市场非常大，且处于高速增长的态势。两位可否简单描述一下当下中国企业应用人才测评的现状？
杨立谦：我们一直在做一个“中国选才调查”的研究，看过去4年的数据，中国企业在选人用人方面确实有很大进步。原来企业会问：“什么是人才测评？”现在会问：“我们要不要做人才测评？”这是很大的变化。但总体来说，大多数企业对人才测评的了解还有误区，不知道自己究竟要什么。有很多公司一开始就要建人才测评中心，但走了很多弯路。设定最佳实践是满分4分，那么国内大多数企业的自评得分不到2分。
可以从四个层面去分析企业选人实践，即找什么样的人、如何找、找到后怎么评估以及效果回顾。国内企业在前两个层面做得好一些，后两个层面问题较大。很多企业选错了人还完全没有意识到。我的同事曾帮一家知名外企回顾它过去20多年在管理培训生选拔上的得失，发现完全可以省下至少一半的费用，而且效果更好。外企在选人上也会有各种问题，但效果回顾会带来改进。
主持人：这两类企业的特质本身决定了它必须要更加重视选人用人，同时，这两类企业的领导人在人才测评方面的意识也会更强一些。
李常仓：是这样。本质的原因在于这些企业的领导力水平更高。比如联想集团，很早就非常重视人才测评，目前中国人才测评咨询公司中有很大一部分人是从联想出来的，我们也看到联想集团本身在人才品质上也比较优秀。
主持人：对于服务供应方，即各类人才测评机构来说，整体的市场情况如何？
李常仓：国内企业应用人才测评越来越多，很多公司的业务情况都非常好，但我想从另一个角度谈一谈。
人才测评市场的发展其实与中国企业转型的大背景有关。当下很多企业要创新、提升服务能力、国际化，根本是人的转型，包括从心理到行为的转变，那首先就要摸清他们的心理和行为特征，这就需要依靠测评。未来人才测评在“发展人”方面的应用空间会越来越大，甚至超过“选拔人”。比如我们一开始就从关注公司业务战略落地去入手，以此来定位员工行为的改变，搭建人才管理体系，现在这块业务的需求非常大。其实国际上很多人才测评公司如DDI，都不是以“选拔人”为导向的，而是以“发展人”为方向去做测评。
测评
应该说，心理测评的应用范围很广，人才管理的各个环节都会用到。但同时，在测评工具的使用上也存在很多误区，比如好多公司将类型学的人格测量拿来做人才选拔，就是一个极大的误区。
杨立谦：是这样。类型学的人格测验，就是把人按行为风格特点分成不同类型，这当然方便提升人的自我认知和彼此之间的相互了解，但这种方法不能用于选拔人，尤其不可以用于筛选。但这类工具目前在选拔领域也被津津乐道，包括有些学过心理学的人力资源管理者也不懂。在英美等国，公平就业的法规和心理测验行业组织的章程就禁止将类型学的人格测验应用于人才选拔。
主持人：一个人能否胜任工作其实与性格类型没有正相关性。
杨立谦：是的，但国内甚至有些公司会堂而皇之地拿血型、星座来做标准，有些心理学专业的学生也乐此不疲；公司人力资源管理者会自己做些测评量表，或者从教科书上找些问卷来用，非常荒唐。教科书中的经典心理测验往往不是商用性质，只是在教学过程中举例用的，这也是国内心理学教育的弊端之一，缺乏实践应用方面的培养和实习。老板又会觉得你是学心理学的，难道还不会做测评？他就只能从书本上去扒了。
主持人：总结来看，一是很多企业领导者不懂，二是人力资源管理者也一知半解，三是市场比较乱，这就必然使得人才测评在中国企业中的应用还很初级。
杨立谦：市场乱，对行业发展伤害很大。好的测评工具都不是凭空来的，国内在这方面发展还比较落后，就需要从国外引进再按中国本土特征定制化，这样投入很大，必然价格也会较高。但一些公司从书上摘下来就用，无成本低价格，导致“劣币驱逐良币”，最严重的后果是，企业用这样的工具选到的人很可能是不对的，这是个隐藏着的大问题。
主持人：据说外企应用人才测评的情况也不是很理想。
杨立谦：有些跨国公司总部的人力资源管理者会觉得海外的测评不适合中国人，所以对中国分公司放松要求。而领先的国际性测评公司因为担心中国的知识产权保护环境，迟迟不敢下定在中国投入的决心。像SHL这样的人才测评行业领导者，就是在经历了多次反复后才下定决心在中国市场大规模投入的。这样的公司进来后，会自然地带动外企和国际化步伐较快的大型国企如华为、联想等对人才测评的使用。
人力资源管理者的想法是，我只管把水往管子里灌就好了，但管子本身可能有问题或不系统，不同职位需要的水量和水质都是不同的。
很多公司将人才测评看作是一种费用，殊不知选错人的成本更高。
真正好的测验，不是表现形式多华丽，常常还是很朴素的，但背后的解读极具技术含量，企业意识不到其价值。
主持人：那些在人才测评方面做得好的企业，具体有哪些不同的特质？
杨立谦：可以从“势法术为”四个层面来看。所谓“势”就是要和公司战略相结合，公司战略上将人才测评放到了什么位置，这很重要：“法”就是要有具体的落实方略、如政策规定：“术”是指具体的测评手段和工具的应用：“为”是指执行力，要真正将人才测评用好、落实。
