集团公司与分公司人力资源管理者人力资源角色扮演

　　在地区、职能、产品构建的矩阵网里，无论你是“高高在上”的总部人力资源管理者人力资源，还是遭遇遥控的基层人力资源管理者人力资源，都难免有困在网中央的时候。

　　从总部来的人总是西服革履，拿着望远镜观察分公司员工。在基层员工眼里，总部来的人是婆婆，话多事多主意多。在地区、职能、产品构建的矩阵网里，无论你是“高高在上”的总部人力资源管理者人力资源，还是遭遇遥控的基层人力资源管理者人力资源，都难免有困在网中央的时候。在“2003人力资本论坛”专门组织的讨论中，ABB中国副部裁韩愉、大连实德集团人力资源总监肖健、原西门子中国人力资源经理谢克海，就“集团公司与分公司人力资源管理者角色扮演”主题与在座数十位人力资源管理者进行了热烈的交流与讨论。

　　集权还是分权

　　谈到集团公司与分公司的潜在矛盾，ABB中国主管人力资源的副总韩愉曾在厦门、上海分公司、合资公司、总部都呆过，他坦言自己受过夹板气，深知个中滋昧。“集团公与分公司人力资源管理者角色定位往往取决于不同行业性质。”韩愉把国内公司大体分为两类：工业化公司和知识化公司。工业化公司属于劳动密集型，注重规模经济，总部人力资源管理者往往要CARE到每个员工。而知识化公司业务单元比较小，以客户为导向，人力资源管理者更多是提供顾问式服务，进行组织诊断，提供解决方案，改善绩效，维持和保护核心能力。人力资源管理者角色也转化为外部专家角色，其服务对象和目标都与工业化公司人力资源管理者不一样。

　　集权还是分权，休现在不同的解决方案上。韩愉列举了三种人力资源管理者解决方案，第一种是无论客户A还是客户B，都提供相同的解决方案，总部人力资源管理者负责所有分公司人力资源管理者管理；第二种是支持部门权力下放，由客户人客户B单独定制方案，这样各干各的，容易出现重复，如ABB合资公司和总部刊登招聘广告，不约而同出现在一张报纸的不同版面，资源显然没有协调好。第三种是将人员集中，定做相应解决方案。无论集权还是分权，总部人力资源管理者的角色定位是服务于员工和直线经理和各个分公司，应该目光长远，着眼未来。

　　抓大还须放小

　　大连实德集团是拥有多个产业实体的综合民营企业集团，拥有子公司20多家，员工5500人，在以化学建材为核心的基础上形成？七大产业格局，四大区域。集团从集权逐渐走向分权，实行区域化管理，人力资源管理者必须变革先行。总部人力资源管理者人力资源人力资源总监肖健的困惑也随之而来：

　　按产业分设限，分公司总经理对下设人力资源管理者角色定位不准；职能与区域化的交叉运做申，集团人力资源管理者与区域人力资源管理者如何准确。在集团权力下放过程中，如何实现平稳过渡？

　　肖健的困惑很有代表性，无论是集团人力资源管理者还是区域限，都要清楚自己的角色定位。人力资源管理者要从事务型管理转向业务伙伴，然而两者不是相减，而是应该相加，人力资源管理者在继续工资、社保等事务性工作的同时，要加大限的战略影响，帮助业务部门实现战略目标。原西门手人力资源经理谢克海再次重申人力资源管理者的角色定位。“员工或直线经理来找你，不是因为人力资源管理者人力资源的权力，而是因为人力资源管理者的专业知识，这样，才说明人力资源管理者人力资源向战略伙伴迈近了一步。”

　　谢克海列举了三种人力资源管理者部门组织结构，第一种是分成若干组或专员，如招聘、薪酬福利、培训等。这种组织结构优点是专业性强，缺点是找其中一个人解决不了全部问题，客户觉得不方便。第二种是把人力资源管理者人力资源分成两组，一组负责招聘、培训、工资福利，事一组负责咨询，这种结构有利于人力资源管理者人力资源扩大战略影响，以咨询为导向，一张脸面对客户，缺点是很难开发新产品。第三种是基于第二种结构，增加研发力量，集中开发核心流程和核心工具。

　　谢克海认为核心工具/流程是集团的DNA，是文化的载体。集团人力资源管理者人力资源应该集中力量设计开发核心工具和流程，并培训分公司人员协助实施，进行监督检查。具体来看，集团人力资源管理者人力资源应重点关注：高级经理的管理；制定薪酬福利基本原则和体系并指导下级公司；公司核心管理培训课程；统一招聘形象管理；下级公司人力资源部职能设置及人力资源经理的选拔、培养、考评及监督；人力资源的核心项目等。明确了孰轻孰重，人力资源管理者人力资源也就能收放自如了。

　　专家答疑

　　分公司人力资源管理者人力资源受双重领导，如何降低管理成本？

　　问：我是一家股份制公司人力资源管理者人力资源，我们公司的结构和大连实德基本上差不多，这种架构导致的结果是，分公司（或区域）人力资源部既要受本公司经理的管理还要受垂直业务经理的管理。也就是说，他既要对分公司总经理负责，又要对总公司人力资源总监负责，怎样权衡他们之间的关系，降低管理成本？另外，总公司在外地设立了分公司或办事处，如何处理这种地域性差异管理，如地域间人才流动，不同城市生活水平不一样，怎么合理安排薪酬？
韩愉：要看你的公司是紧密型还是松散型。比如西门子中国就是西门子百分之百拥有，管理起来比较容易，可以高可以低，可以严可以宽。但如果公司是关联公司，很多人占有股份，如联盟等，他们合作较弱，人力资源管理者人力资源工作要了解他们的需求。是放权还是集权，出主意还是出决定。更多要看几方面问题。一是符合客户要求，对所在行业、地区、背景要了解清楚。第二，要有竞争性。第三，要考虑人家的优先等级。

　　我们面临的是全国市场，所以公司决定走向全国的话，你派人到上海去，你就要付出上海的代价。但短期长期是有差异的。高级人才应该付全国薪酬，如财务总监不管在什么地方都应该付同样的薪酬。全国薪酬就是偏上海北京的薪酬。北京上海的人派到西安内蒙等还要付艰苦费用等。如果是临时派遣，如云南人派到上海，你要跟他说清楚我给你上海的住房和薪酬，但两年后你要回来，要提前与员工讲清楚。

　　谢克海：我个人不赞成完全脱离地区的汇报。这样你在地区推某个事情比较难，你会失控。人力资源管理者人力资源如果只走直线这边，总部有什么政策，我就推行，至于需不需要我不管。只要我做好了，我的直线经理就提拔我上去了。比如西门子，我们有一个VP是德国人。他向西门子中国的CEO汇报，同时也向西门子全球人事一把手汇报工作。如果给他涨工资的话，西门子中国CEO可以定，但西门子中国CEO没权利终止合同，可以把他海回德国。提拔他，我们有两套系统。一套是工资系统，一套是级别系统。级别的提升由西门子德国统一调整，工资的微调由西门子中国定。所以西门子全球的人事权利大于西门子中国。现在西门子中国对地区，我们实行的办法是双签，关于地区人力资源管理者人力资源的工资、培训，是否续签合同，总部和地区总经理双签。如果总部和地区总经理意见不一致的时候，以总部的意见为准。

　　关于人力资源管理者人力资源审计

　　问：人力资源管理者人力资源审计是国内企业薄弱的地方。我是来自华润的，华润内地有很多收购的项目，人力资源管理者人力资源审计是由人力资源管理者人力资源部门自己做还是由公司审计部门或财务部门做？

　　我们有时候在被收购的公司里管人力资源，下面的利润中心他们自己招聘，让我非常两难，如果我强行让他们归口总公司，我怕他们会有抵触情绪？这种情况，应该怎么应对？

　　韩愉：一般来讲，审计总是上面审下面。如，一个是ABB总部人力资源管理者人力资源审计地B中国，ABB中国审计合资企业。在ABB总部能力不够的情况下，会外包给专业公司。如果我们说的审计是学习性、检讨性的做法，是非正式的，我们就说是探讨哪些工作做了没有，有什么办法改进。通常人力资源管理者人力资源审计的话，是没有别的部门参加的。但如果是并购期间，通常应该由财务牵头。

　　关于招聘，开始我们也是合资厂与代表处各做各的，到一定阶段我们开始强调，大家要一起做，摊位更大，宣传气势更大。总公司和分公司是松散型的，总公司应该更多把一起做的好处摆出来，人力资源管理者人力资源不是用权力而是魅力来说服别人接受你的东西。

　　谢克海：审计分为两类，人事的日常性审计与战略审计。战略审计是人力资源管理者人力资源审计人事的方向是不是对的，该做的项目做没做，做得是否到位。这个需要人事部审计。日常性审计的是，如是否按照规定好的程序做事，合同对不对。这种事可以交给公司人力资源管理者人力资源审计部或外包给专业公司做。

　　分公司如何与总部整体协调

　　问：我们属于有了分公司后快速发展的公司，分公司在创建期间，如何跟总部进行整体协调，包括文化、组织氛围等？我知道大概有两种情况：一是总部派员工过来，通过一两年把当地，骨干员工带出来；一是当地招人派到总部接受两到三年工作学习再派回去。但目前快速发展的公司，没时间这样做，只能从当地招人，这样总公司和分公司形成两种完全不同的文化，由此甚至产生互相间的不信任和业务上的沟通问题，这种情况，有好的办法解决吗？

　　韩愉：你刚才把三个方式都说了，我觉得最关键的是你选人的时候，你得选你想要找的人，不仅符合业务需要，更多是这个人的性格，管理风格也大概符合你们公司的要求。这种情况下，你选管理班子就关键了。此外补救的办法是，选一个好的做人事的，一把手一定，其他人就好些。还有就是派人临时长驻，逐步改变分公司的文化等。再者，你能不能把你的文化明确的说出来。你要列出来你想要什么样的人，具备什么样的晶质。把公司的文化用典型的行为进行表述，管理人员要不辞辛苦地传递内容，并通过绩效进行反馈。

　　谢克海：这是很难解决的问题，但有一个标准，我们是派遣也好，找人也好，这些人必须是集团核心文化的载体，你派的人能不能代表你公司的文化，是不是能把你的文化移植过去，他们应该是文化的传播者、塑造者、实施者。其实，派来派去都是表面的做法，关键是靠制度。说清核心流程与工具，不许走样，强调控制，我认为这是在初期时候要做的。这个是初级的，不是最终目的。另外，管理文化可以通过沟通与培训，来表明什么是我们公司的标准。思维方式和行为标准的改变需要一个过程。靠制度、培训、沟通、奖惩一点点做出来的。

　　如何让外派人力资源管理者人力资源总部业务两不误

　　问：用什么方式，让外派人力资源管理者人力资源既服务于总部又着眼于业务？

　　韩愉：从根本上讲，承认差异性，承认特殊性，承认不同市场，强调一致性，客户重要，挣钱重要。对一个派来的人来讲，在走之前要明白-些游戏规则，如什么情况下原则问题必须跟总部商量，什么问题是当地可以解决的。不是强调我是总部派来的，更多是打开市场，帮助他们把业务作好。所以你一开始就是帮助人的态度，而不是监督人的态度的话，气氛就好了。态度非常重要。我能帮你我就帮，帮不了你不给你添麻烦。这是一个正确态度。