吉宁博士观点
腾讯拥有全球用户数量最多、最活跃的互联网社区，伴随着着互联网行业的飞速发展，腾讯的业务也在迅猛地扩张。一年企业招聘三四千人，对国内其他企业都是难以想象的，但是近几年对腾讯可以说是家常便饭。在这里，腾讯集团总部企业招聘总监殷小永先生将和我们分享了他在腾讯的企业招聘经验……
互联网行业的人才特征
互联网行业的飞速发展，带来了巨大的人才需求。首先是集中化。北上广深的互联网人才很多，尤其是北京和上海。我们在企业招聘中面临的最大困难是，没有办法在深圳本地找到足够多优秀的人才，而从外地挖人来深圳来，成本非常高。其次是流动性高。互联网行业人才的主动流失率达到9.9%，主要集中在有3年经验的人才。这个行业里的人才的特点是年轻化、高学历、发展机会多。年纪轻意味着在企业招聘和管理上会遇到很多问题。我常常参加校招，所遇到的违约、拒签——很多时候不是因为他找到一个更好平台的工作，而是因为一些让人匪夷所思的理由。
从企业招聘的岗位而言，互联网行业主要的需求还是技术类的人才——各种语言的开发。但是腾讯最难找的是管理人才。这也是因为这个行业的人年轻、经验少，管理的人才不是特别多。你若想要找一个一直在这个行业里干、有10年工作经验的人，是非常困难的。
互联网行业的薪酬普遍都比较高。腾讯在行业里仅处于中上水平。经历过前几年互联网公司的上市大潮后，整个行业的薪酬出现了不小的波动。不过从另一个角度来说，这说明行业的前景不错，这里面想象的空间还是很大的。
从08年到11年，腾讯的人数都是直线上升的。我们粗略统计了一下，平均每个工作日入职的人数超过了26人——如果单纯是招26个C++，可能难度还不是很大，但这些人力有研发、产品、测试、运营等等，岗位分类非常细，就是一个非常庞大的数字。
在08年开始搭建企业招聘体系的时候，我们认为有三个东西非常重要。第一是结构。企业招聘不仅是招几个人，我们希望做得更深一些：需要什么样的人，哪些需要资历比较深的，哪些需要比较年轻的……所以我们不停地研究各种模型，希望让整体的人才结构达到合理的状态。
第二是开源。开源分为两种：一种是被动，包括发布广告和找猎头；一种是主动，前一段时间，我们从猎头公司挖了几个人来做企业招聘经理，也是希望能学习猎头公司一些好的经验，能主动挖掘一些行业内比较优秀的人才。
第三是质量。无论是一年招3000人也好，4000人也好，质量出了问题，对公司都是一种伤害。如何控制人才质量？我们采用两条腿走路：一是管理好面试官，二是将面试的流程设计得更加科学。我们专门有一个团队负责面试官的管理，还有一个团队负责基础建设：制度流程、IT平台、雇主品牌等等。
寻找有梦想、爱学习的实力派
我们的企业招聘哲学归纳起来就是一句话，“寻找有梦想、爱学习的实力派”。“有梦想”是指对互联网行业有热情并持续关注，将其作为自己长期的事业来发展：“爱学习”的企业招聘标准，即有潜力，拥有良好基础素质：“实力派”，并不特指名牌高校，但专业成绩必须优秀，并有丰富的实践经历，对产品有个人独到的见解。
互联网行业的发展太快了，很多公司都以高薪来招揽优秀的人才，百度对技术开发类的应届毕业生能给到年薪25-30万元。互联网招揽人才的方式也更加多样化，比方盛大之前的“牛人计划”，都是传统行业无法想象的。再者候选人本身的个性化诉求也非常多。随着8090后员工成为主流，他们的忠诚度非常低，今天接到Offer来到公司上班，第二天可能就走了。当然他们的选择也很多，企业很难一一满足他们的个性化诉求，所以企业招聘的难度依然不小。
我们刚开始接到庞大的企业招聘需求时，也是采用很原始的方法：投放广告，参加各种企业招聘会……确实，我们收到了非常多的简历，但是所面试人的经验和能力都达不到业务部门的要求，后来我们停止了这种形式。在与业内的专家和第三方公司探讨后，我们发现互联网的普及已经改变了人与人沟通的方式，我们投放出去的广告，花出去的钱，更多是集中在10%的主动求职者身上，而另外90%的人根本接收不到你的信息。
以前人们找工作的渠道很简单，无非就是报纸和企业招聘网站，但是现在可能不需要挂他的简历，就有人会找到他：微博、猎头、圈里的朋友……所以我们就想，为什么我们要花那么大的力气到外面去找，其实我们本身就守着一个非常大的渠道。广告依然会投入——我们不能放弃这10%的主动求职者，但是我们愿意花更多的时间、精力和成本放在社交企业招聘的建设上。
我们从两个维度来考虑渠道的建设：一个是求职的角度，一个是从社交的角度。怎么接触到候选人，怎么将信息传递给他们，是我们一直思考的问题。因为在互联网行业，优秀的人才从来不主动找工作，甚至包括优秀学生。
一年半以前，我们建立了腾讯的企业招聘微博，到现在已经有了10万人的听众。当粉丝数达到10万人的规模时，你可以做很多事情，包括招募人才、发布信息、与听众互动、建立舆论等等——这是一个与潜在候选人互动交流、拓展雇主品牌非常好的途径。
同时，我们也在做国际化的尝试。目前我们的业务已经拓展到南美、欧洲、东南亚等国家，我们每年都会在美国、新加坡等地做一些专场的企业招聘会。
带动全公司一起做企业招聘
腾讯差不多有60-70人专职做企业招聘，用这些人来支撑腾讯两万人的业务，还稍显不够。当面临人才需求的急剧扩张时，你就需要在企业内部营造一种企业招聘氛围——内部推荐，就是带动全公司的人一起来做企业招聘。
开辟内部推荐这个渠道，要把它当做一个产品来运营：要考虑用户是谁，怎么提升用户体验，怎么快速地响应并快速地见到成效？去年，通过内部伯乐这个企业招聘渠道招到的人才占到整个社会企业招聘的48%，资深岗位内部伯乐的贡献率也达到35%之多——这让和腾讯合作的猎头们“叫苦不迭”，他们不知道竞争对手是我们的内部员工。
如何提升内部伯乐的推荐效果？很多人说是给钱，刚开始我们为了提升伯乐的积极性，也是考虑从将奖金的数额提升一点点，但是效果并不是特别好。探究原因，我们发现了很多问题。首先是推荐的门槛太高。每次内部员工要推荐人才时，都要录入很多信息，他们的本职工作很忙，根本没有时间做这个；其次，有时候推荐了一个人入职，人力资源管理者会忙得忘了支付伯乐奖金；其三，我们发现积极的伯乐往往是刚刚毕业的应届毕业生，他们迫切地需要钱，但是他们的圈子里能有多少高端人才呢？
发现这个问题之后，我们就思考着怎么去解决。在处理内部推荐时，我们第一是追求响应速度，候选人行或者不行，在三个工作日内必须给出结果；其次，我们一旦觉得这个人可以，就马上支付给伯乐奖金。我们还设计了很多广告，在公司大楼四处张贴，营造企业招聘的文化。
以前内部推荐，我们是把广告邮件一发，就坐着伯乐来推荐，现在我们是主动走出去。我们主要面向几类人群：一是刚入职的员工，我们都会主动去问有没有其他合适的候选人可以推荐。新员工都渴望尽快给公司做出贡献，而最有效的贡献就是推荐人才；二是离职了的人。我们专门为离职的员工建立了一个QQ群，他们也会不定期为我们推荐一些人才。
