吉宁博士观点
强生公司是世界上一流的综合健康医疗产品制造公司，其产品主要服务于患者、药物、诊断和专业市场。公司大约有95000名员工、遍布世界51个国家的180个生产企业，其产品销往全球175个国家。
早在1994年，强生公司教育部门组织了高级经理会议，确定强生公司目前和未来领导力提升发展需求。会议主题是关于企业问题、机遇、挑战，以及整个公司所需的领导技能。同时，还对一些美国的公司进行了调研，这些公司在教育与尝试发展方面已经加大了投资。这些工作最终形成了一份总结报告，其中主要阐述了以下三点：
1、企业主要的问题
2、领导力提升发展发展
3、教育需求与行动
强生的重大发现
强生公司对高级经理们的访谈结果表明，培训对于满足公司领导力提升发展的需求非常重要，其中的很多人对于过去所做的培训项目表示了赞赏。但是，很多人谈到这些培训项目时，认为应当与公司的实际工作联系得更紧密一些。另外，企业本身的工作也使大家很难拿出足够的时间去讨论与企业无关的外部问题。他们需要寻找驱动企业前进的企业培训项目，并且这些项目的内容要立即能够用来解决工作中的实际问题。
新发现带来的行动学习计划
在这些新发现的基础上，公司培训部门采取了新的培训策略，完全针对强生公司的需要而制定计划。新的计划主要采取行动学习的方式，并且直接针对企业的问题。
公司管理培训与发展部负责针对高层经理人提出的问题设计新培训流程。这个部门的工作重点是开发出能够更加满足大家需求的、具有强烈冲击力的高级培训策略和项目计划，即：
1、帮助高层经理人达到公司制定的业绩目标
2、提供变革所需的催化剂
3、帮助高层经理人制定培训议程
新项目实施的原则是：经理们和高管们最好通过行动来学习。根据公司指示，管理培训与发展部应当：
1、着眼于领导力提升发展
2、帮助领导们适应全球化经济环境
3、更多地把管理培训和强生公司的问题直接联系起来
项目设计：基于解决实际问题
强生公司管理培训与发展部将整个项目分成了几个阶段。对于大多数高级经理来说，行动学习是一个新概念，他们有很多问题要问。还有，一些人对于是否支持这个新项目还处在犹豫不决的状态。因此，行动学习项目是基于以下原则来设计的：
1、行动学习的方法
2、针对企业的一个实际问题来设计
3、着眼于培养未来的高效跨部门领导者
它的工作中心是提升领导能力、团队工作，以及找出当前强生公司在内部合作当中存在问题和应对的策略。这个项目要在行动学习的基础上达成3个目标：
1、帮助参与者领导力提升发展和跨部门工作时所必需的团队工作技巧，为解决强生公司的问题出谋划策
2、为强生公司存在的问题收集意见和建议
3、帮助参与者制定他们自己工作中要应用的行动学习计划
强生公司行动学习项目的基本理念是设计一个以“公司现在正在面临的特殊战略问题”为核心的项目，通过调动组织内部的所有智力资源来帮助公司解决问题，利用群体的智慧来推动公司向前发展。外聘专家亲自与强生公司的管理总监以及项目主要涉及的三个市场（德国、波兰和瑞典）的高级管理人员进行了会谈。这些会谈的目的是详细了解各地的业务环境与业务状况。另外一个重要的原因是：使这些人愿意参与项目并提供支持。
然后，由项目指导专家、强生公司的项目负责人以及其他外部专家组成了一个小组，共同设计项目的流程和后勤保障规划。
项目运行：进入真实的商业环境
强生公司从世界各地分公司抽调22人进行为期近3周的集中学习，这种做法是要冒风险的。在这次的项目中，外部专家们对领导力提升发展与团队工作、欧洲与世界经济、欧洲商业环境等课题进行了辅导。强生公司的高级经理人简单介绍了强生公司目前的业务状况。项目负责人准备了与公司目前面临的问题有关的欧洲背景信息。
在最后的一周当中，大家听取各组关于领导力提升发展、团队工作以及总结分析。他们对收集到的材料进行分析，然后总结出他们认为对强生业务发展有用的方法。在第三周的星期三，小组代表向公司相关业务的负责人以及其他高级经理人汇报他们的成果。各组汇报完之后，还有专门的答疑时间。领导力提升发展会议用了大约5小时时间。在整个过程中，大家挑战了过去原有的很多观点和假设，这使小组成员意识到他们与组成团队的7天前相比已经有了巨大的进步。报告会提供了非常有价值的新发现，为强生公司的业务发展提供了很有价值的建议。
项目收获：最有效的领导力提升发展培训方式
在第一次项目获得了良好反馈的基础上，强生公司在第2年开展了第2次“高级发展项目”。这次项目在设计上与上次项目相似，只是加重了团队工作的比例。项目结束时仍然取得了很好的反馈。迄今为止，强生公司开展了许多个行动学习项目，行动学习已成为该公司的内部最有效的领导力提升发展培训方式。
在行动学习项目实施过程中，强生公司取得了一切关键性的学习收获。行动学习团队并不是一支“特遣部队”。高级发展项目是以企业问题为焦点的个人成长项目。个人的成长与解决企业问题二者之间必须达到平衡。这并不是一个“二选一”的项目。对于项目的双重目标，项目负责人必须理解并充分支持。团队和个人二者的发展是项目设计的基础。向参与者解释这二者之间的平衡也非常重要。成功的企业经理人想要“做行动学习项目”，意味着他们想要立即开始行动。然而，向参与者灌输必要的背景知识也是非常重要的。对于团队来说，他们关心的是从项目当中能获得那些利益。因此，在项目刚开始时，不应当过快地进入解决问题阶段。
项目评估方法在项目启动之前就应当设计好。这样做能够增加项目成功的可能性，因为期望值和可执行的程度都已经事先解释清楚了。除此之外，还需要高效率地收集大家对于参与者提出的建议的反馈。
