吉宁博士观点
本文以贵州S公司为例，在分析其招聘工作现状及问题的基础上，提出了采用结构化面试以克服用人标准不一、主观性影响等情况。对S公司采用结构化面试的实践经验，也有助其他企业探索提升企业招聘工作有效性的途径。
一、结构化面试
面试因其实施简便、快速、运用广泛、收集信息量大的特点，已经成为人员招聘中应用最为广泛的选拔测评技术。但面试主观性大、面试官容易受认知偏差影响等缺点，让面试的效果一直广受争议。通过减少面试中的主观随意性和不一致性，结构化大大提升了面试的可靠性和准确性。所谓结构化招聘工作面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。Conway，Jako和Goodman（1995）通过大量的分析对比，发现提升面试的结构化程度和运用工作分析方法后，面试信度的均值可以达到0.70左右，信度离差则可以控制在0.035左右。
二、S公司员工招聘现状及存在的问题
S公司是贵州省饮用水行业知名企业，现有员工400余人，主要分为四大类别：高层管理人员，包括公司总经理及各分管副总；综合管理人员，包括各直属职能部门和子公司的人事、行政、财务以及采购等方面的管理人员；销售及市场人员，包括市场部、销售部、桶装水分公司的所有人员；生产技术人员，主要是HX水厂的各生产车间、生产技术部、品控部、维修部、库管、后勤等人员。随着公司生产规模的不断扩大，能否找到足够多数量和质量的人才制约着企业发展，特别是人力资源管理工作的短板现象更凸显招聘工作的不力，主要表现在：
1、员工流动率高，致使招聘工作量大、任务重。人员流动过少，客观上不利于组织健康运行。但人员流动过多过快，肯定对组织发展有很大影响。不但让企业面临着招募、选拔和培养新人的成本增加，还会对诸如生产力、士气、客户满意度等产生难以估量的影响。S公司员工流动率明显过高，根据今年公司1—8月的人事报表统计发现，人员流动率每月超过10%。并且，人员流动中有超过80%以上是近三个月刚入职的新员工。这就意味着，为填补人员流失后的空缺，不得不花费大量的人力、时间、成本来不断进行重复招聘工作。
2、人力资源管理基础差，招聘工作薄弱。S公司招聘工作通常采用现缺现找，缺乏合理的人员需求规划，更没有开展有效的工作分析。致使招聘工作随意，评判尺度不一，甚至当时间紧任务重时出现降低标准录用。公司就曾经历过这样一个实例：公司新品上市，老板临时安排市场部负责新品推广销售，市场部经理提出招聘工作2名新品推广人员，但没能清晰阐明该职位的职责任务和用人标准，致使招聘工作一度停滞。
3、组织实施不够规范，选拔测评随意性大。在S公司，招聘工作组织不力、实施不够规范，主要表现为：在招聘工作准备环节，招聘工作人员选择和组合随意、素质普遍偏低，评判标准缺乏沟通、尺度不一；在选拔测评环节，时常出现面试官因工作安排不当致使求职者长时间等待，缺乏事先准备导致面试提问随意，经常以貌取人、经验取人；在录用环节，招聘工作人员认知偏差和个人好恶扭曲判断，缺乏必要沟通致使最后的选拔环节成为录用决策的“一言堂”。最终，不仅导致招聘工作效果差、效率低，还损害公司的形象。
4、没有相对科学合理的招聘工作测评技术作为支撑。S公司在招聘工作测评技术的选择和使用上同样存在问题，所有职位不加区分地均采用简历/申请表和面试两种方法。简历/申请表过于关注“履历特别辉煌”的“优秀人才”，对信息真实性缺少有效评价，存在“条件越高越高”。面试大多采用非结构化的方式，事先不做好准备，面谈漫无目的，往往凭借主观印象来评判，行为举止得体、言谈口齿伶俐在很多时候成为决定是否选用的重要依据。
三、S公司结构化面试方案的设计
根据公司招聘工作现状及问题，以S公司行政人事部经理岗位为例，详细地阐述结构化面试的设计应用方案。
1、组织开展工作分析，确定任职资格。通过工作分析小组，收集资料，分析、整理、规范，最终形成职位说明书。考虑到工作经验、学历、知识和技能等“显性”要素对未来工作绩效预测性不强，任职资格还需要强调岗位对人员“隐性”要素的要求，即个体潜在的心理特征。首先，招聘工作通过行为事件访谈法获得效标样本的胜任力数据；然后，成立专家组，由外聘测评专家、公司总经理、各部门负责人、优秀的任职者代表组成，通过头脑风暴法，进行主题分析和内容分析并形成关键胜任特征；最后，统计分析并形成岗位胜任力模型。表1为S公司行政人事经理的任职资格。
2、根据岗位任职要求，确定面试测评要素并设计面试提纲。第一，分析岗位的任职资格，确定结构化面试的测评要素及其构成。通过对行政人事经理的任职资格分析，确定了结构化面试测评的内容有：知识技能包括劳动法律法规、行政管理和人力资源管理相关知识技能；胜任特征包括成就导向、服务精神、培养人才、灵活性、影响力、诚实正直、人际理解力、领导能力、合作精神。其他要素，如资历和部分知识技能选用简历筛选、招聘工作背景调查等方法更为适宜，这里就不再展开讨论。第二，针对测评要素设计面试题目，最后整理汇总形成面试提纲。面试题目主要采用情境性问题和与过去行为有关的问题，为避免面试时间太长效果不佳，面试题目被控制在10个以内。表2为S公司行政人事经理结构化面试提纲（部分）。
3、制定结构化面试评价量表。结构化评价量表的设计重点在于测评要素的评价标准和权重的设置。在评价标准方面，为避免评价标准过于笼统、针对性不强、缺乏实践指导性，采用了与招聘工作测评要素相对应的行为锚定。要素权重的设置则考虑工作岗位性质，招聘工作通过召开主题专家会议，辅以头脑风暴法、德尔菲法、层次分析法等方法来制定。最后，制作完成面试评价量表。
4、面试的录用决策。采用面试组的方式对求职者进行评价，每位面试官依据评价标准，根据求职者的回答进行打分，然后汇总相加，得到求职者的总得分，最后招聘工作将所有面试官的评分进行算术平均求得求职者的最终得分。如果面试官的评分差异过大，有必要对面试情况进行讨论分析。面试结束后，招聘工作依据得分确定名次，进行面试结果反馈，完成面试阶段工作。
四、借鉴与启示
1、正确认识结构化面试。不容否认，结构化面试改善了因非结构化带来的标准不一、以貌取人等现象，使得面试更加有效，成本得以降低，更为人所接受。但结构化面试比较机械，不利于发挥面试官的积极性，对求职者缺乏深入了解等问题同样存在。所以，对于结构化招聘工作面试自身所不能克服的一些问题，在不断完善的基础上，实践中还需要结合其它测评方式使用。有研究者就发现，将结构化面试与认知测验相结合，面试的效果会有明显的提升。
2、完善结构化面试的开展基础。提升结构化面试的有效性，特别需要注意做好以下两个基础工作：一是加大对岗位的分析力度，将结构化面试建立在深入系统的工作分析基础上。招聘工作依据工作分析确定任职资格，从而针对性地选择测评要素。二是建立完善面试题库，加强结构化研究。面试题目设计要与岗位要求和工作实际紧密联系，招聘工作尽量采用行为描述性和情景模拟性问题，根据职能类别建立面试题库，保持动态更新。
3、注意结构化面试过程的控制。面试不是面谈，它涉及一个完整的过程。在面试前，面试官需要做好充分准备，对求职者的简历、应聘岗位的职位说明书、面试题目等资料要有事先了解。面试时，应从求职者可以预料的问题开始发问，做好必要的记录，不就问题与求职者讨论，招聘工作对行为描述性问题进行必要的深入挖掘。招聘工作如可以采用STAR法：S，事件发生的情景；T，行为的目标；A，采取了何种行为；R，最后的结果怎样。面试结束后，依据评判标准给出评价，如出现评分差异过大，有必要进行分析讨论。
