吉宁博士观点
对许多员工而言，企业培训是职业生涯上的必经之路，他们同时需要证书及知识来证明自己。不少公司都乐于为员工提供培训机会，甚至是资助他们参加学习课程，但当中大多数公司却又苦于难以评估和支持员工将所学转化到工作中，真正达到学以致用。
根据美国培训与发展协会的数据，培训与发展大多遵循一个名为“70/20/10”的规律，亦即是说，员工所学：
因而，企业必须确保员工到岗后马上能在日常工作中学习，迅速提升工作表现，对业务做出实质贡献。
将培训转化到工作中去究竟需要些什么？研究学者在上世纪早期就已经提出了这个问题，但直到最近，由于经济挑战、不断变化的劳动力状况、以及公司对于培训投资考量和评估关注度的不断上升，这一问题才为人们所关注。
一般来说，只要公司做到以下几点就能实现企业培训公司的转化：制定全面的培训知识转化方案；通过实施工具和流程，强化培训后的知识应用；评估知识是否在工作中得到应用以及其应用程度；管理者的推动、全程参与及支持。
为明确知识转化的成效，了解在转化过程中的缺失，并寻求有效的解决方法，国际项目管理培训供应商ESI国际公司，在2011年3月进行了一项名为“将培训所学转化应用到工作中去：如何梦想成真”的全球调研，希望从中阐明在工作中落实培训所遇到的困难并提出改进之法。
调研结果令人惊讶而鼓舞
超过3000名来自政府和商业机构的培训经理参与了调研，分别就培训前战略、培训后知识巩固、以及对鼓励员工的奖励或激励这三个阶段，分享了他们对如何做到学以致用及知识转移的看法。
总的来说，调研揭示了未能在岗位应用所学的问题症结，包括：管理层的支持、学员的准备工作、激励机制，以及缺乏一套完整的培训应用和评估机制。结果显示：
-60% 的受访者并没有一套系统化的从在职培训转化到工作层面的方法；
-当被问及何种奖励能够激励员工时，约 60% 的人回答“获得承担更多职责的机会”，其次是希望在人事/绩效评估时有所体现。只有 20% 的人表示希望获得经济上的或其他奖励。
-63% 的受访者认为，虽然管理层正式批准了培训项目，但只有 23% 的经理亲身参与其中，出席培训前后的正式讨论。
但最令人惊讶的是，调研表明，公司在初始阶段总是比较乐观，希望能够全程支持及参与培训的转化，但随着问题的出现，企业会发现，在实际转化培训知识的过程中，希望和现实是两件不同的事情。
举例来说，三分之二的受访者估计他们能够将超过25% 的培训知识应用到工作中去，但却拿不出有力的证明来。当我们追问25% 这个数据的来源时，约60% 的人表示，这主要来自非正式、道听途说的反馈或是“想当然的猜测”。
调研指出，公司总认为培训所学的知识能够很好地应用到工作中，但他们又未能提出证据来证明这个说法，两者之间的矛盾十分突出。ESI的客户经验告诉我们，企业通常未能建立一套评估成效的系统，亦缺乏清晰的目标。这其实是一个关键的培训前战略，能够帮助企业有效地考量学员的表现，从中了解是否达到预期的水平。
此外，调研亦探讨了培训后的工具和方案，结果显示，员工会不断充实自己，通过不同方法来实践所学的知识，例如回顾培训期间学到的内容，课后与经理或团队领导进行讨论，利用工作上可用的工具，善用工作之外的渠道，如通过社交网络或在线论坛等平台，以及通过与同事的交流，谋求指导。
若要做到真正的学以致用，最重要的三大战略是：第一，学员必须有时间、资源和责任心去应用所学；第二，学员获得管理层的支持；第三，培训时能够模拟实际工作环境。
员工必须明白学以致用是管理工作的重中之重。管理层可以通过调整公司战略来配合培训，通过设立预期目标并奖励员工，以激励员工取得佳绩。
增加学以致用的方法
调研还让受访者分享了他们如何将培训转化到工作层面的技巧及寻求最佳方法的标准。答案就像是一个愿望表，使管理层或主管知道他们需要采取更多行动和支持，大致可分为以下几个方面：
在培训中融入真实项目；在现有基础上进行更多培训，或进行更好的推广及沟通，使员工知道有哪些培训机会；传达一个透明的评估战略；建立有关变更管理的指引；增加培训前后企业管理层的参与度；提高培训与工作的相关性。
学员必须理解，公司及赞助商希望他们能学以致用，所以公司也会对员工进行成效评估，通过与员工工作时接触的人群，比如客户，以掌握员工是否真的做到学以致用。
最后，想让员工正视学以致用的重要性，公司有责任向员工传达他们需要改变知识、技能、竞争力的愿景和原因，来支撑公司的长期发展和成长。
