吉宁博士观点
编者按：上期谈到在互联网的冲击和影响下，组织需重塑核心能力，并且要通过内部创业、鼓励微创新等机制持续保持组织活力。本期，华夏基石的几位专家继续探讨：在互联网时代背景下如何重新认识人这个最重要的生产资源，怎样才能使人发挥出最大的价值创造能量？企业人力资源需具何种新思维？
嘉宾、主持人：孙波
嘉宾：苗兆光夏惊鸣
点评：“彭剑锋
人的变化提出管理新需求
孙波：谈到企业人力资源的问题，我先讲一个段子：跟领导吃饭，70后是找尽机会要坐到领导旁边；80后是我爱坐哪坐哪，领导在哪里跟我没多大关系；90后是领导不坐到我旁边我就辞职，因为你不重视我。
段子虽然有失偏颇，但它也说明了一个显著变化，即企业的管理对象——人，发生了很大的变化。人的变化产生了新的管理需求。比如，原来我们是预设目标，然后激励员工去完成目标，将来就不一定是预设目标了，而是要构建一个平台，让员工在这个平台上自己产生目标、自主完成目标。继而，绩效管理的逻辑也会发生变化，过去是基于目标承诺来展开绩效管理的，现在不是基于承诺了。
苗兆光：现在是基于价值观的，就是你只要证明你穷尽了一切办法来干这个事情，企业一样认可你。
夏惊鸣：我认为，外部变化对企业人力资源的挑战，有这么三点突出表现：
第一、对企业人力资源激励机制的挑战。互联网时代将是一个创业时代、一个创新的时代，因此“知本”占据更重要的地位，人才的流动性也更高，传统的激励措施可能失灵。未来如何建立“事业合伙人”机制，既能激发“知本”的激情，同时又能避免创业风险是对激励机制的挑战。
第二、对内部团队建设的挑战。即在无边界组织中，怎么样去进行组织建设、团队建设，怎样形成统一的文化等。
第三、对员工的能力要求不一样了。员工首先可能需要具备运动客户的思维和能力。其次，是对无边界组织的管理能力。再次，是运用互联网工具和手段进行管理的能力，比如说开发内部APP等。
变管控为搭建平台
孙波：刚才我说了企业人力资源的变化是从预设目标到构建自我展示的平台，那第二个变化就是企业人力资源要考虑怎么去管理员工的想法和创意，怎么样利用员工的想法、创意服务于企业发展。
企业对价值观的定义和行为标准定义可能会更具包容性，能够容纳多元化。过去我们讲企业人力资源要围绕一个核心价值观，那现在当员工的想法特别多，而企业又支持这些想法的时候，企业对实施过去既定的核心价值观的要求可能就不那么高了，而是对遵循互联网时代的基本价值观要求很高，比如开放、平等、去中心化、共享等。换句话说，企业对员工多元化的价值诉求会更具包容性。
夏惊鸣：我理解，说到底就是企业要鼓励创新精神、要激发创新。互联网时代有很多创新的机会，且创新成本比较低，人员的流动性会更高。那么，在这个时代如何鼓励创新，如何形成创新组织而不是“创新个体户的集中营”或者是“创新的游兵散勇”，这是一个问题，也牵涉到组织、激励、评价等一系列管理机制制度的改变。
苗兆光：互联网时代，企业人力资源要有什么样的新思维？
第一、要更加重视客户价值。以前我们一直谈企业的价值观是老板的价值观，其实不然。企业的价值观是以客户的价值观为取向的。老板在创业时其实是在理解了客户的价值观后，用客户的价值观来定义这个企业，否则企业就生存不下去。
在互联网时代，以客户价值来确定企业价值的要求会更强烈、更突出。比如，京东的价值观是“无理由退货”。捍卫这个价值观需要顶着巨大的内部压力，因为17%的退货率意味着毛利率下降20%，但京东坚持下来了。如果不坚持，客户可能马上就转移了。所以互联网时代，在组织和企业人力资源上首要的转变就是要极度重视客户价值。
第二、企业内部以人为中心而不是以工作为中心。原来的组织主要是分工，各司其职、各安其位，但现在因为外部的变化太大，企业要具备快速适应外部变化的分工和衔接机制，人跟人之间、岗位与岗位的衔接不能再是机械化的了。所以在360这样的互联网企业里，就是强调团队而不是强调部门，强调团队的本身其实就是在以人为中心，而不是原来的以工作为中心。
第三、企业要更加关注年轻人。看一看现在成功的互联网企业，有几个是到了40岁才创造价值的？都是在20多岁就开始了。他们脑子里没有被传统的东西束缚，很多年轻人甚至压根儿就不知道传统啥样、经典啥样。他们就直接盯准客户，客户要什么东西我给你做出来就行了，极简单。所以年轻人在这个时代里更容易在短期内得到职业生涯的提升。
第四、要以速度为中心。原来我们什么时候都是用质量、成本、交货期这三个指标来衡量组织效率，但现在外部变化要求企业在短期内作出反应、占领市场，这时候速度最重要，速度要成为企业的优先性考核指标。
点评
互联网时代是人的一场革命
互联网时代，企业的企业人力资源究竟会发生哪些变化？如何重构管理新思维？最近我一直在想这个问题，再综合各位的观点，我概括、提炼一下，认为互联网时代的企业人力资源将有以下十大变化：
第一、员工是客户，客户是员工，员工跟客户之间的界限模糊了，有可能是共同为企业创造价值的一种模式，如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，由此企业人力资源边界也延展了。
第二、沟通无障碍。互联网时代，人与组织之间、人与人之间的沟通无障碍了，这就可以减少很多企业内部的矛盾与冲突、降低管控与交易成本，减少内耗。
第三、微创新与大贡献。互联网时代，实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命，即人的价值创造能力和效益能够放大，一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲，互联网时代要更关注企业的“小人物”。
第四、核心人才非核心。组织内出现了去中心化、去核心化的趋势。小人物也能大创造、大贡献的时代，什么叫核心人才？核心人才的定义是什么？用什么样的标准衡量谁是核心人才？它的定义和理念都发生变化了，在做企业人力资源战略规划时就要看到这些变化。
第五、价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革，员工的价值创造发生变化，它无时不在，无处不在，它可以随时随地为客户去创造价值。
第六、管理从他律到自律。员工由被动工作转向主动工作，管理也要从过去被动式的管理走向一种主动式的管理。管理的首要使命不再是布置任务和监控、监督，而是如何去激发员工的价值创造，激发员工的主动性和创造性，激发他的事业感、成就感。
第七、从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新，它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应地要转变为流程管理和团队管理。
第八、从企业人力资源所有制转向价值创造所有制。这是我新提的一个概念，叫价值创造归属制，它不再是一种人才所有制了。在互联网时代，从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调“不求人才所有，但求人才所用”。
第九、从组织忠诚到职业忠诚和专业忠诚。现在老板最困惑的是流动性太大了，所以老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
第十、从周期激励变为全面认可激励。过去强调的是物质激励、奖赏性激励和周期性激励，那么现在应该是：让评价无时不在，无处不在；让激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于自身成长的行为都应该得到认可和激励。
综合以上说明，企业人力资源管理要从单一化走向多元的企业人力资源模式。总之，互联网时代企业人力资源的变化，核心还在于人的变化，人的需求多元化个性化，人的流动频率加快，人对组织的黏度降低，人的价值创造能力能够放大，小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、最核心的资源，重新构建管理新思维。
