吉宁博士观点
华为有一些值得学习的企业人力资源，他们的体系最成功的是三点，一点是企业人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。
1、在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。
2、人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。
3、华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。
大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。这一招可以看作是我们值得学习的企业人力资源的必杀技。（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）
首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润。
从人上直接狙击对手，确定行业地位。
雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应。
高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据资源，进行人才掠夺。
用华为的文化为员工洗脑，大量优秀的人聚集在一起，形成人才的马太效应。
高层重德、中层重能、基层重干：从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。
产品线跨部门整合资源，具有很强的团队作战能力，共同为业务赢取订单服务。
全员低重心培训，有完整的培训体系。新员工培训、岗前培训、上岗培训、专业技能培训、管理培训逐级提升。新员工有导师制，内部有讲师制度。
KPI考核体系，提供管理和专家双重职位晋升通道。
奖金比工资高，重绩效，越艰苦风险越大的地方待遇越高。
真正的专家走向一线，在产品实现及工艺部门的员工学历更高更优秀。
全球化战略，在海外设有印度软件开发基地和美国的研究中心。
附：华为员工经验总结：
本人在华为呆了十年，对于华为一些值得学习的企业人力资源，本人在这里现拙，希望能共享一下我对华为人力政策的理解：
1、铁打的营盘流水的兵，体系架构比个别的人更重要，所以每年有大量的资金投入到IT和流程建设，但由于体系太大，尾大不掉，一统天下的流程最后的结果是平庸的产出（跟自己比），当然财务上的管控得到了强化。老板说话中提到的小业务没必要绑大流程在中层已经职业经理人化非常严重的态势下，基本被闲置；
2、任职资格、职级拉通、经理人Z字型发展等机制带来了人才标准化的结果，同等任职同等职级可以胜任相应岗位，包括主管，当然也造成了专家断层，目前已经开始重视这个问题；
3、企业人力资源作为公司的三大委员会（记得好像是财务、人力、采购），已经分角色运作，人力资源管理者D按照委员会、专家团和业务伙伴三个角色进行分别负责制定政策、设计方案和对接业务部门将方案落地。人力资源管理者M部分通过共享中心运作。
4、人员激励上还是论功行赏，鼓励奋斗，强结果导向。快速成长的人才一方面心态浮躁，另外一方面历练不足，容易偏科；而公司发展的速度已经逐步平稳，大量嗷嗷待哺的年轻将领需要位置，所以跟我国GDP不能太低一样，华为不允许停止膨胀，可能间接促进了消费者和企业两个BG的发展。另外一方面开始鼓励少将排长的角色，即让大家在级别待遇有保障的情况下去做跟自己级别不那么匹配的一线将领。老板在人上的手段很厉害，这个应该还是行得通。
