吉宁博士观点
提对问题就已经解决了一半问题
很多人力资源管理者人力资源技能都有这样的疑惑，为什么老板不重视人力资源管理？其实，这是个错误的问题。大多数老板虽然不懂人力资源管理，但却懂人的重要性，所以很重视人力资源管理。正确的问题是：老板为什么不重视人力资源部和人力资源管理者人力资源技能.
思维模式比工具方法更重要
1、我提出上面的问题，很多人力资源管理者人力资源技能要骂了：你是说我们人力资源管理者人力资源技能不行咯？不允许被批评否定，不仅存在于人力资源管理者人力资源技能，也存在于大多数国人。但是，唯有敞开胸怀接受批评和否定，才能真正发现问题，才谈得上解决问题。
我不提倡批评人、否定人，因为容易激起矛盾。但是，我提倡自我批评，自我否定。我发现一个现象，越是自认为牛逼的人，越是不怎么样。越是觉得自身还有不足的人，越是有本事。一开始，我以为那些谦虚的人是装逼。后来自己做到高层后，发现不是那么回事。确实是越有本事，越觉得自己渺小，真不敢牛逼。我对这种现象是这么解释的：当本事小时，眼界低、视野窄，就像井底之蛙，觉得世界也不过如此，心里难免洋洋得意。后来本事大了，发现世界原来那么大，再审视原先的自己，觉得幼稚可笑。有了这么个教训，自然不敢再洋洋得意。
敢于接受批评和否定，特别是自我批评和否定，是心智成熟、内心自信的体现。有真本事的人，对自己的实力和缺点很清楚，不会因为别人的否定而受打击，只会从中找出改进的地方。
第一个思维模式：敢于自我批评和否定。
2、人力资源管理者人力资源技能碰到问题有个特点，喜欢立即寻找或提出解决方案。比如，招不到人，立即想增加渠道，竞价排名或者到处发招聘广告。“解决问题的方法”当然重要，但比方法更重要的是为什么要这么做。比如，招不到人，先想为什么招不到。所有岗位还是部分岗位，经常如此还是偶然招不到，面试量太少还是质量太低，等等。然后再针对性的考虑解决办法。
头痛医头，脚痛医脚是一种习惯性做法，是偷懒，是过分依赖经验。同一个问题在不同公司、不同人、不同时期，背后的原因可能是不同的。比如同样是招不到人，有的是薪资待遇不好，有的是渠道不对，有的是人力资源管理者人力资源技能自身没努力，不能一概而论。我常说的一句话：提出正确的问题，就已经解决了一半的问题，其实指的就是要先找出问题所在，再解决问题。否则，即使做了从经验上看正确的事，问题依然无法解决。
第二个思维模式：凡事追根溯源，先考虑why，再考虑what
3、任何习惯都跟环境有很大关系，上面说的现象跟中国社会长期压抑独立思考能力有很大关系。小时候听父母的，长大了听老师的，工作了听领导的。如果没有听命行事，往往会被冠以叛逆、不听话的帽子。久而久之，大多数人就形成了随大流的思维模式。
独立思考是种能力，比如，老板说要招5个人。为什么不问问老板招人的理由？到底有没有必要招，不是老板说招就招。为什么要5个，或许2个就能满足需求，或许5个还不够。有人说，你牛啊，跟老板对着干，等着被炒吧。恰恰相反，老板说什么就做什么的人力资源管理者人力资源技能，往往容易被炒。因为在老板看来，那样的人力资源管理者人力资源技能只是一个执行工具，不能帮他分担管理工作，只能执行命令。执行工具可替代性很高，所以容易被炒。
独立思考更是勇气。很多人都能对事情提出不同看法，但是仅限于局外人的身份。很少有人能对自己提出的不同意见承担责任。比如，人力资源管理者人力资源技能都认为实行绩效管理可以提升员工绩效，然后提升公司效益。但是，有几个人力资源管理者人力资源技能敢对老板说，我坚持实行绩效管理，并且坚信会提升公司效益。如果没有实现这一点，我愿意补偿公司的经济损失，并且引咎辞职。我认为没几个会这么做，因为提出看法时只是局外人，坚持看法就变成了局内人。要被重视，就不要做局外人。要安稳，就别做局内人。
第三个思维模式：独立思考，并要明白权力与责任总是一致
4、大多数人力资源管理者人力资源技能工作都是勤奋的，我曾经被下级感动过。我不提倡加班，但是我以前的下级经常自觉加班，原因是不加班完不成任务。但是，我不提倡这种依靠执行上的勤奋掩盖思考上的懒惰的做法。这话有点绕，举个例子来说明：比如薪酬专员核算工资，由于信息量大，每个月都要1周时间，还要天天加班。别人和她自己都会被这种勤奋感动，这种感动会促进她继续勤奋。但是，为什么不花时间思考如何改进核算流程和核算方法，把1周时间缩短到1天呢？因为，思考是件很费脑力的事情。勤奋只是在重复，不费脑筋。而且，时间缩短到1天后，别人还会认为自己工作量不饱和了呢！
这就是执行上的勤奋，思考上的懒惰。这种思维模式对员工本人和企业都有害。员工觉得自己很勤奋，结果公司不加薪，跳槽没人要。企业觉得员工很勤奋，结果效率越来越低，效益越来越差。
第四个思维模式：不要用勤奋感动自己，用成绩感动自己
5、人力资源管理者人力资源技能大概是最喜欢谈专业和规范的职业，似乎不专业不规范就不好，我认为这种思维模式走入了一个误区。举例：一个绩效经理告诉你绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，考核工具有KPI、360、BSC等等，绩效管理最重要的就是制定目标和绩效反馈。你听得恍然大悟，委以重任。他也不负所望，搞出了一堆表格、流程、制度，并且想办法推行下去。但是，结果他什么问题都解决不了。看反面例子，海底捞这家传统餐饮企业，不写企业文化，不搞绩效管理，但是把企业文化做得国人皆知。
我举这两个例子，并非是说不专业不规范就是好，专业规范就是不好，这两种想法都太极端和狭隘。专业和规范只是形式，比形式更重要的是给用户创造的价值。对人力资源管理者人力资源技能，老板和员工就是用户。你帮老板节省了人力成本，提升了人均产能，这就是价值。你帮员工提升了工作能力，改善了工作环境，这就是价值。至于用什么方法并不重要。
这个例子更形象：我们都用过百度，但是谁关心百度用的搜索语言是不是国际领先，有没有达到什么技术标准？我们关心的是搜索结果是否满足了我们的需要，搜索过程是不是更快更方便。这些就是我们在乎的价值。百度的首页，现在做得很漂亮，这就是形式。只有保证了价值之后，再去做形式，才有意义。
为什么老板对人力资源管理者人力资源技能辛辛苦苦做出来的制度和方案不感兴趣，因为人力资源管理者人力资源技能根本没有想过老板到底要什么。人力资源管理者人力资源技能界流行一个说法，老板之所以不重视人力资源管理者人力资源技能是因为人力资源管理者人力资源技能的工作无法量化。如果真是这样，市场、财务、产品、设计也不会被重视了。还有另一种流行说法，因为老板是土鳖，不懂人力资源管理。中国老板大多数确实不懂管理，也不懂设计、不懂技术、不懂产品、不懂运营，很多只懂销售。因此，这个说法如果成立，很多部门就都不该被重视。其实，最有说服力的解释，其实是人力资源部相比其他部门，为公司创造的价值相对较小，可替代性更高。看到这句话不高兴的人力资源管理者人力资源技能，请看本文第1条。
人力资源管理可以创造的价值是很大的，甚至高于市场和销售，所以华为和阿里的人力资源部才如此强势。但是，大多数人力资源部已经创造的价值是很小的。请认真咀嚼上面两句话，体会不同之处。
第五个思维模式：关注结果，不要迷信形式
6、人力资源管理者人力资源技能都喜欢到网上下载工具、表格、制度，包装后拿回企业使用。这种做法背后是拿来主义思维。拿来没有错，微创新更经济和高效。但是，无论是外来的还是原创的，与企业实际情况往往有出入。因此，不能拿来直接用，更不能一用就不改。
做管理跟做产品是一回事，一定要允许试错。先做出个测试版，不用高大上，只要能满足用户基本需求，就投入使用。一边倾听用户骂，一边及时修改。用互联网术语来说，这叫小步快跑。这种做事方法的本质是用实践检验管理手段，完善管理机制。内个谁说的：实践是检验真理的唯一标准。
第六个思维模式：管理是实践，不是科学。
7、人们都喜欢说：我要什么，但往往得不到所要。学着说：我能为你做什么。人的价值体现在对别人的贡献，你对别人越有用，你就越有价值。这个思维模式可以用在很多场景，比如求职者说：我要高薪，我要稳定，我要福利好，我要能学到东西。面试官说：没问题，我们都能满足。但是，你凭什么获得这些？用“我能为你做什么”的思维去说：我能为贵司解决招聘问题，控制人力成本，降低员工流失率，提升员工敬业度，还能提升组织绩效。面试官说：爷，你有什么要求，尽管提。
第七个思维模式：考虑对方要什么
8、上面说了这么多，很容易形成一个误导，即全面否定这些思维方式的对立面。比如，你说要自我批评，那我就一直否定自己。你说不要用勤奋感动自己，那我就不努力了。这样就太片面理解我的意思了。
任何事情都有正反两面，物极必反。一元化的思维方式容易走入极端，比如：不是对就是错，不是专业就是业余，不是合适就是不合适，不是满意就是不满意。世界是多元的，人性是多元的，因此思维方式也应该是多元的。
