吉宁博士观点
企业通过“三定”即“定岗、定编、定员”等管理手段，践行“让合适的人，在合适的岗位上，做合适的事情”这一管理原则。据此，企业的一般做法是，根据企业战略、业务等内容分析流程，根据流程、工作量等因素确定岗位设置和岗位编制，再通过岗位分析明确对任职者的基本要求，形成与“定员”的对接。
在人力资源规划建设效能时代，企业应当将关注的重点从静态的组织设计与动态的人岗匹配，转移到动态的组织管理系统与动态的员工能力系统之间的匹配上，这是打造企业人力资源规划建设整体效能的基础。定岗定编应当立足于如何提升工作与业务运行效率、促进员工能力的提升，以及通过合理的人力资源规划建设配置实现企业效益最大化上。具体工作实践中，很多企业非常重视定岗定编工作，却忽略了定岗定编的目的；重视定岗定编的技术方法，却忽略了定岗定编的价值。在人力资源规划建设管理实践中，企业在定岗定编环节上容易出现以下6个问题：
●岗位设置无法支撑战略与业务运营，人力资源规划建设效能发挥缺乏基础；●岗位设置缺乏系统化思考，随意性较大，人力资源规划建设效能发挥缺乏持续性；●因人设岗或因人设事，而非以人力资源规划建设效能发挥为出发点思考问题；●岗位编制设计缺乏依据与方法，无法建立人力资源规划建设队伍建设的有效接口；●追求科学而忽略现实，人力资源规划建设效能管理缺乏可操作性前提；●忽略运行规则，过分关注设计，不能满足人力资源规划建设动态运行的要求。
定岗定编的管理价值
岗位体系是组织体系的子系统，其包含岗位设置、编制设定、岗位分析、岗位等级和岗位分层分类等五个核心组成部分。其中，岗位设置及岗位编制（即定岗定编）是构建整个岗位体系的基础和核心。人力资源规划建设效能的发挥程度，应以其是否对企业战略和人力资源规划建设管理队伍建设具有支撑作用作为基本评判依据。
从人力资源规划建设效能角度出发，定岗定编在企业管理中的价值主要体现在两个方面：岗位设置合理性的评判基准是对业务开展的效率提升。具体体现为岗位独立性、岗位职责清晰性、岗位协同性三个方面。从具体要求来讲，必须要做到岗位设置不重叠交叉、岗位定位职责清晰明确、岗位流程协同一致。
岗位编制合理性的评判基准是对人力资源规划建设“投入―产出”性价比的最大化。具体体现为工作匹配度、工作饱和度、员工配置率三个方面。从具体要求来讲，必须做到岗位编制设定与用工规模相一致、岗位工作量饱和度适当、员工配置与岗位编制要求相匹配。
支撑企业战略与业务运行、提升人力资源规划建设效能的CPAM模型
岗位的设置与编制分析属于一体化过程，其最终结果必须向上指向企业战略与运营，向下落实到具体管理过程和员工个体。在长期实践过程中，笔者总结出以支撑企业战略与业务、提升人力资源规划建设效能为目的的岗位设置与编制分析模型――CPAM（ChinastonePositionAllocationModel），其包括两方面内容：岗位设置与分析CPSA模型和岗位编制分析与设置WPS模型。
一、岗位设置与分析模型（CPSA）
笔者认为，企业人力资源规划建设部门内部可引申出“角色”概念，角色作用的发挥反映了人力资源规划建设效能。因此，基于“角色”构筑企业岗位体系是提升人力资源规划建设效能的基础工程。
岗位在企业管理中扮演四大核心角色：战略角色：岗位是承载企业战略落地的最小管理单元，战略经由业务落实到岗位。
流程角色：可将岗位理解为业务流程中的关键节点，若干岗位集合才能完成一项业务的整体运作。在流程角色分析过程中，需要首先基于业务进行关键职能分析，并落实相应角色，最终建立与岗位的对应关系。
管理角色：作为组织体系中的关键组成部分，管理角色解决岗位在组织系统的定位及权责范围。
职业角色：落实到员工层面，岗位设置与分析必须对员工管理提出明确的标准与要求。职业角色分析解决对岗位任职条件要求以及岗位层级设计。
在角色分析基础上，人力资源规划建设部可根据标杆对照、关键岗位要求等内容对上述结果进行调整与修正，最终形成满足企业战略要求和员工职业发展要求的岗位体系。
基于CPSA模型提出的系统化解决方案的核心技术方法包括：业务分析模型：通过价值链和关键业务驱动因素分析，明确企业业务类别和业务开展基本方式，是建立企业岗位分类的关键基础。
职能三层次分析法：根据企业战略要求，通过分析各类业务的开展方式和工作流程，从业务领域、业务模块及业务行为等三个层次进行详细分解。其可以重点解决业务内容明晰问题，是确定角色和岗位的关键基础。
岗位-角色匹配度模型：根据不同角色承担的业务内容、权限范围，通过工作量分析、工作饱和度分析等方式，建立岗位设置与角色之间的对应关系，最终将角色细分或合并到岗位，形成企业定岗设置。
岗位层级与等级划分模型：岗位层级解决的是管理权责划分问题，岗位等级解决的是不同岗位相对价值大小问题。在价值链和角色分析的基础上形成企业岗位层级分布；通过岗位价值评估模型，对岗位价值进行量化评估；建立企业岗位等级分布序列，解决企业岗位价值内部公平性问题。
员工职业生涯发展路径设计：围绕企业岗位体系设计，构建基于岗位和能力的员工职业生涯发展双通道模式，拓宽员工职业生涯发展路径。
岗位任职资格开发模型：从基本条件要求、关键知识要求、关键技能要求和能力素质要求等四个角度，明确和规范企业各岗位所需的任职条件，并与员工综合评价和员工培养开发有效结合。
素质模型开发技术：采用定量与定性分析相结合的方式，通过关键行为事件访谈、企业内外部资料研究、标杆企业参照、企业战略与文化演绎等方法，开发企业关键岗位的关键素质项目，并构建素质模型。
二、岗位编制分析与设计模型（WPS）
岗位编制解决的是企业用工总量、岗位用工数量与质量要求等核心问题，是反映人力资源规划建设效率、工作匹配度，对人力资源规划建设价值产出的重要评价依据。
笔者认为，确定岗位编制的基本出发点在于对岗位自身特性及工作量的客观评价，困扰众多企业的难点也在于此。因此，针对不同类型的岗位需要运用不同的分析方法与工具。经过长期工作实践，笔者提出图3显示的“量-度-比”岗位编制分析模型（WPS）：
工作量：工作量可以通过销售额、产量等指标体现，例如单位时间产量、单项工作平均工时等，以保证工作量的概念具有普遍适用性。
工作饱和度：指在规定的工作时间内，实际有效工作时间占规定工作时间的比例。
岗位配比：指根据管理幅度和深度要求，某一个岗位对应的上级或下级岗位的编制数量。岗位配比与企业总体规模、组织机构设置以及部门内部员工数量有关。
岗位编制量化计算模型为：其中，岗位标准工作量合计、人均单位工作量针对不同岗位类别采取不同的计量方式。针对管理类岗位，主要应以工作时间为基本计量单位；针对生产类岗位，主要以产品生产量、工时等为基本计量单位；针对销售类员工，主要以销售额、客户数量、订单量、工作时间等为基本计量单位。工作饱和度反映着标准工作时间内的工时利用率和工作效率。
岗位配比通常根据单位规模大小、岗位层级设置等因素确定岗位上下级之间的比例关系。针对上述定编量化计算模型的定编结果，依据配比关系进行调整与修正，形成满足业务开展需求和管理需求的岗位编制设计。
岗位标准工作量、人均单位工作量和工作饱和度分析方法主要包括：现场调研：通过现场观察、工作日写实等工作方式，实地了解岗位工作开展方式、工作内容、现有岗位人员配置情况。
流程审查：分析目前在工作开展过程中的流程运作情况，与流程运作相关的岗位设置及人员配置情况。
职责分析：针对岗位体系，分析各岗位在工作流程中扮演的主要角色和承担的主要职责。
自查自纠：各岗位从业者结合本岗位工作实际，分析目前岗位存在的编制问题，并提出编制调整需求。
劳动定额：依据某些岗位的劳动定额标准，对本岗位定编需求进行分析。劳动定额法适用于生产类、销售类等业务类别的岗位。
预算控制：结合企业财务分析与人工成本分析等手段，以成本控制为基本出发点，通过控制总体成本以达到设计或调整岗位编制的目的。
