吉宁博士观点
人力资源规划管理师在业务经理眼中的形象
前几天和原来的同事一起吃饭，饭桌上，其中一个现任某公司总经理的领导提起来一个话题，即人力资源规划管理师到底有什么活好干的？我听后感觉其话里有话，就问原由，原来这位领导公司的人力资源规划管理师天天加班，而作为经理人的他，不知人力资源规划管理师到底在做些什么，也不知道产出了一些什么，好在另一位同事，因某些原因，接管了半年的人力资源规划管理师，他发自内心地说，原来人力资源规划管理师这个活真不好干啊……可是，难道我们必须要让对方做过这个岗位，才能真正感受到人力资源规划管理师的价值吗？
无独有偶，我所在的公司，为中层经理人量身打造了一个人才发展的培训，通过工作坊的方式，了解了业务经理在人力资源管理过程中的困惑，并开发了一门针对性很强的课程，培训的当晚，用世界咖啡的形式，做了一个活动，即业务经理心中的人力资源规划管理师，结果……可想而知，令我汗颜，竟然有业务经理坦言，人力资源部门可以不存在，如果存在就帮我们跑跑腿好了。难过的我竟然花了半个小时去“解释”人力资源部到底是做什么的，和业务部门如何配合与分工，显得那么苍白无力……
我曾让业务部门给人力资源规划管理师画一张像，众人眼中的人力资源规划管理师跃然纸上：眉毛、头发都竖立着，眼睛瞪着，面目痛苦，一手拿着计算器，一手拿着电脑键盘……业务部门为这个形象做了阐述，就更加形象：当业务部门有不懂的问题请教人力资源规划管理师时，因人力资源规划管理师专业能力不够，不能给业务部门有价值的建议，于是表情非常痛苦；而每天忙于算工资，没完没了的事务性工作，使得头发都立起来了；再遇到一些员工的投诉，自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的人力资源规划管理师.
作为人力资源规划管理师，我们需要细细琢磨，为什么业务部门太不了解我们？到底问题出在了哪儿？
业务部门到底关心什么？
首先，作为人力资源规划管理师一定要清晰业务部门的经理人到底关心什么，有哪些是我们能解决的。但人力资源规划管理师往往不喜欢与业务部门接触，总是坐在工位里，替业务经理想问题，还抱怨他们不理解。其实，你理解他们的痛吗？
于是，为了办好这个课程，我做了两次需求澄清。沟通后发现，在人才管理的过程中，业务经理（主要指中层经理人）其实主要就关注三个方面（也是其困惑点），即如何选人（人员甄选与面试技巧）、如何激励员工（激励员工的方式与方法）、如何做面谈（尤其是绩效面谈）等。我称其为中层经理人的人力资源管理“三板斧”。这也是业务经理在工作中经常做的事情，而我们人力资源经理人，是否真正了解他们的需要，并给予了相应的帮助呢？似乎并非如此。
我曾在前几期谈及人力资源规划管理师BP的话题，尽管很多人认为该模式与中国的人力资源现状不匹配，但其最大的价值就在于贴近业务、了解业务、了解员工，可对症下药。原来人力资源规划管理师大多坐在办公室里，而人力资源规划管理师BP是坐在业务部门，是要了解业务需求，将问题反馈至人力资源部门，共同商议解决方案。因此，沟通是核心。
人力资源存在的价值是什么？
我一直在思考一个问题：企业中为什么会有人力资源规划管理师部门的存在？人力资源规划管理师被称为成本中心，即并不直接为企业创造利润。如果我们纯粹做一些事务性的工作，没准哪一天这些业务都会被外包所取代。而现在要招聘优秀的人力资源规划管理师人员，薪水都很高，然而真正做得好的人又是凤毛麟角，这个怪圈是怎么形成的？值得深思。
我曾听一位在IBM做过多年的人力资源规划管理师分享，他们是如何通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题的。他们是真正让人力资源规划管理师为业务服务，真正明白人力资源规划管理师是为谁而存在的。
而某些企业的人力资源规划管理师负责人，认为做一个解决方案，无外乎在网上抄些东西，改一改就行，根本没有必要做访谈。而在推行这些政策时，也不需要沟通，于是“表哥表妹”从此应运而生，业务部门也抱怨人力资源规划管理师不断的换表。殊不知，表是思维逻辑的表现，表中自有黄金屋啊！而人力资源就是要为业务提供这些管理工具，帮助他们解决问题，因为很多事情具体操作并非是人力资源规划管理师，而是业务领导在做。如果我们能够帮助业务领导明确哪些工具和方法可以为他们所用，以及我们通过访谈、调研、数据分析、外部对标等，能够给他们提供哪些管理依据，才真正是人力资源的价值所在。
人力资源为何要懂业务？
很多人力资源规划管理师从业者，虽然向上大喊要懂业务，要理解、贴近业务，但事实上自己却远离业务。
如果你不懂业务，不清晰组织中的人员配置情况，不懂行业发展规律，请问又如何做人力资源规划？你是怎么面试的人？怎么设的KPI指标？你又如何能与业务领导对话，从而得获得信任？
我清晰的看到，很多企业在做人力资源战略的时候，不看业务战略、不了解业务的实际情况，而是做了一堆表，闭门造车似的填写。因为自己也明白，这东西做了没用。难道，是真的没用吗？很多企业都在讲，我们的人力培养赶不上企业发展速度，事实也的确如此，但你有人才储备吗？你内部在做人才培养吗？有人才梯队计划吗？如果没有，原因是什么？
很多情况下，是因为我们不知道业务发展的走势，我们无法预测到人才的需求，于是疲于靠高成本从外部猎取人才，却还是赶不上组织发展的速度，且业务部门对于人才的要求也越来越高。而为了保证内部公平性，人力资源规划管理师还给薪酬设限，于是自己跘了自己的腿，人员不能到位，还是因为不懂业务。
虽然，我汗颜于业务部门对于人力资源规划管理师的认知，但人力资源规划管理师对于自身存在价值的认知，也要有所更新：与其做一个专业的人力资源规划管理师，不如做一个懂业务的人力资源规划管理师；与其做一个表格人力资源规划管理师，不如做一个沟通人力资源规划管理师；与其做一个被动人力资源规划管理师，不如做一个主动人力资源规划管理师.
总之，人力资源规划管理师的地位你作主，如何能够改变在业务部门心中的位置，需要你真真正正从了解业务做起。
