吉宁博士观点
不知从何时开始，我对人力资源管理师BP(人力资源业务伙伴)的提法有些审美疲劳。假如人力资源管理师做到了“非我莫属”，就不需要自诩为伙伴了——之所以不断强调“我们要成为业务的伙伴”，是因为没有做到，或者对于“人力资源管理师之于企业究竟价值几何”还没有清晰而坚定的认识。
难道不是吗？
无独有偶，前段时间读到拉姆查兰提出应拆分人力资源部，转而让人力资源管理师更专注于人才管理的文章。不知其他同仁看过这篇文章有什么反应，我的最大感触是，文中观点让我对“人力资源管理师的价值是什么”、“人力资源部到底该怎样存在”的思考停不下来！
以前因为工作忙碌而无瑕认真思考这个问题，但它并没有消失，一路伴随我来到了美国。湾区有很多的初创公司，有像Genentech这样已经上了轨道的成功企业，更有惠普这样的老牌公司，人力资源管理师部门的组成和成长历程各不相同。我觉得在这里有可能找到问题的答案。
于是，在一个阳光明媚的周五，我来到Genentech在南旧金山的总部。在几座办公楼环绕的中心草坪上，居然架着舞台，让我很诧异。待到午饭时分，这里开始热闹起来，人们三三两两地坐在草坪上，欣赏演出，吃简单的午餐……看着这样的场景，我在想员工一定很愿意在这里工作吧？
那么，人力资源管理师在这些企业里究竟是怎样的存在？
我带着这个问题走访了我的同事和朋友，他们当中有初创公司的企业创始人(也就是管几个半、全职或兼|职的工程师)、有财富500强的CEO、有风险投资合伙人，也有中层的管理人员。
在几轮不那么正式、严谨的调查过后，我得出这样的答案：
对内：
1、深入了解公司的业务模式和文化的积极推动者
2、熟知关键岗位的要求，组织内的设置，以及关键岗位人员的情况，下一步的计划
3、员工关系，减少或避免法律纠纷
对外：
1、了解行业内高端人才及变动情况
2、对外宣传雇主品牌，找到需要的人才
3、与企业及相关监管部门合作
但是在很多小微企业里，人力资源部单独存在的意义并不大，正如一位投资公司合伙人形容得那样：在我们这样的投资公司里，基本上是不需要正式的人力资源部的，主要是通过服务外包公司合作完成。
这些小公司要的不是庞大的人力资源团队，而是人才寻访及法律方面的服务。一位友人从国内到美国担任北美区总经理，刚到任就有个官司在等着他，是关于员工关系的。所以，他的有关人力资源的服务居然来自于法律方面。
可是公司是由人组成的，也需要人来管人，所以当公司达到一定规模后就会有很多的问题出现。例如用什么样的招聘系统、培训系统，等等。
初创公司的CEO也需要身边的人在管理方面时不时的提醒，尤其在如何和董事会合作和高管团队的建设方面要出力。可惜很多的初创公司在这个阶段没有办法接触到有经验、有胆识的人力资源管理师负责人，所以投资方会帮助物色人选。
二十几年的职业生涯让我体会到一点，不要假设辉煌会永远继续，你要不断证明你存在的真正价值。
记得我刚加入诺华制药时，面试我的企业创始人给我留下了深刻的印象：他说曾经通过市场和销售以及医学推动业务发展，他希望可以和人力资源管理师合作，通过人才去推动业务。
在诺华我参加了几乎所有新产品的上市会，而且参加上市前及上市后的会议，会读业务的报告，这样你才真正了解竞争对手(主要目标是人才)，公司业务甚至到城市和产品层面的信息，人才寻访和人才管理就落到了实处。
所以，无论什么类型的公司、处于何种业务发展阶段，人力资源管理师都要做到有所作为，为业务真正增色，才是长久的价值体现。
