吉宁博士观点
企业经营靠团队 ，咨询式培训管理也必须依靠团队。咨询式培训，已经嵌入到企业内在经营循环中，要与企业多个部门、人员深度交往，非一个主讲培训师就能应对的。有过讲课或演讲经历的人，都会知道，一个人很兴奋地沉浸于讲演时，不希望别人打断他，他最欣喜的事情就是听众能够跟随他的步伐，一路曲径通幽地探索与发现设置好的机关。可是，听众并不是被动的受众。他们有自己的职场压力、经营困难与管理智慧，他们需要的是一位指导者，可以引领他们全新发现、深度分析与有效解决问题，而不是一个滔滔不绝的灌输者。叶敦明认为：引领者，要有一个咨询式培训团队，才能相对全面地把握企业问题，并引导学员思考与执行。
咨询式培训团队，囊括市调、行业分析、战略选择、组织流程规范、营销策略、销售管理、品牌推广等多个专业角色，可以是一一对应到不同的专业人员，也可以是一人兼任两个角色，比如市调与行业分析、战略与组织流程规范，而营销策略、销售管理、品牌推广则最好由不同专业人员分别担当。同时，咨询式培训团队的成员，“成分”最好杂一些，学院派与实战派为基调，励志派为高亢之音，而深谙咨询式培训派则必须为主旋律。叶敦明建议：引导他人，除了学识与实践之外，更重要的是信念。这种信念，浅层次的是帮助客户企业取得更好的市场业绩，深层次的则是帮助企业经营者获得持续发展的经营动能，而这种动能，就是二次创业的激情，就是抛弃小成、奔向大成的信念与坚韧。
较为理想的咨询式培训课程 中，要有一名主讲老师和多名专业老师联袂演出。主讲老师，集编导、主演、主持人等三种角色；专业老师，则是负责某一块或二块专业内容的讲解与辅导。专业老师，要比咨询项目中的项目总监或项目经理，负责客户需求的整体把握、专业服务进程与质量控制、专业人员指导与协调等。而专业老师，则是负责自己的一亩三分地，另外呢，就是做主讲老师或其他专业老师的助理。总体上讲，分工协作的依据，就是咨询式培训项目的总体内容与专业要求。这其中，主讲老师要同时具备专业能力与管理能力，虽属不易，但不得不为之。
主讲老师与专业老师，在课程的整体进程中，是主角与配角的有秩序的切换。若该节课程由主讲老师担当，那么专业老师则是在案例剖析、分组讨论的辅导、发言记录、最终陈述上分担组织与引导任务；若该节课程由专业老师担当，那么主讲老师则是幕后组织者、分组讨论的辅导者、最后评判者。叶敦明认为，主讲老师与专业老师，平时最好就是一个团队，而不是临时拼凑起来的。更好的情况，这个团队每年都有2-3个咨询项目一同作业与磨合，长期磨合出来的默契是非常有价值的。要想提高客户企业的团队作战能力，咨询式培训团队就必须协调自如、配合默契。
培训课程的效果，也要由团队来实现。主讲人也许关注的是现场发言与案例讨论，而团队其他老师则会更清楚问题的由来、学员的掌握程度，以及接下去执行的动力大小。若是企业的主管领导或人力资源负责人在场，那么，咨询式培训团队还可以与他们交流用人、管人的现实问题与方法。这些，都会牵涉到咨询式培训的双效合一：学会与用好。
好的咨询式培训团队，在内部管理上有自己独到的心得体会，也有合乎企业精神的管理规范与流程，更为重要的，就是有清晰的、有积极意义的企业经营使命与价值观。说到这里，有两本书推荐给各位企业家，、，作者都是马克斯-韦伯，你会发现美国之所以强大的原因、中国人没有宗教信仰的根源，还有，你还可以顺势体检一下自己企业的经营信仰。有信仰的企业，才会守道、用道、得道。
培训内容的组织落地，是对咨询式企业培训团队的最大考验。第一个问题，培训落地，就是将培训核心内容与企业经营现状的简单结合吗？第二个问题，事前定制的培训内容，能符合动态的企业发展吗？第三个问题，头头是道的咨询式培训，若是在企业中遇到利益阻力或者能力拖累，该如何处理呢？叶敦明认为，咨询式培训的预期效果，好比理想情况下的科学实验；而企业想得到的实际效果，则必须是历经千难万劫的正果。正果，必定是有信念的经营者的经营绩效，必定是有作为的企业获得了客户的认可与回报，必定是企业家精神再一次得以实现。
工业品销售与营销，有干法、没章法，在“四新”方面问题尤其严重：1）新产品研发技术说了算，2）新产品推广展会凑热闹，3）品牌塑造靠画册与竞价排名，4）新行业或新区域扩张靠人脉。捆起来的手脚，又怎能自我拯救呢？叶敦明认为：工业品销售与营销，要从体系角度解决操作问题，要从工具方法引导管理能力的升级，更要从战略执行力abcd循环中夯实业绩发展根基。
