吉宁博士观点
如何让一个个体的人、社会的人成为一个组织的人，其中企业培训是一个必不可少的过程，毫无工作经验的学生是如此，久经工作职场的职业经理人，甚至组织的创始人也是如此。这时的培训是对绩效的一种期待，或是对绩效的准备。
另一方面，绩效考核之后，甚至不需要考核，只要我们承诺兑现绩效目标的节点一到，我们期待的目标与实际实现的差距随之而来，我们对这种差距的社会认知只有程度的不同，而没有质的差异。同样我们对自身素质与工作要求的差距的社会认知也只是程度的不同，而没有质的差异。这时的培训是对绩效的一种保证，或是对绩效的更正。
可见，企业培训和绩效是密不可分的，培训是企业性的，企业是由不同的个体成员组成，这些不同的个体并不是同质性的，其相互影响力量也不等同，新加入者要接受组织成文的或不成文的组织成员化的洗礼，而这种洗礼并不是一蹴而就，随着组织的变革发展也在推层出新。组织成员化的规范可能来自于组织成员部分个体的社会相互影响塑造，也可能来自于组织创始人的个性的泛化影响，也可能来自于组织自身的使命压力下自然觉醒。
培训是对组织行为的干预手段，这里的组织行为包括个体的、团体的和组织整体的。绩效的多维性恰恰说明了组织行为的因果链条，行为的素质条件在适合环境中产生行为表现，而行为表现在组织平台架构下形成行为结果。一旦行为结果形成，便是既成事实，具有不可逆性。而行为结果的变异性来源于行为表现、行为的素质条件、环境和组织平台的交互作用。其中环境和组织平台又是事实性的，个体、团队和组织要改变自己比改变外在的环境和组织平台要方便，有时外在的环境和组织平台难以改变、甚至不可改变。
培训内容的影响实际是培训目的的要求。一种培训是教人做事情，从简单的OFFICE应用到复杂的新技术、新工艺、新方法和新思路，以及技能培训，目的非常明确，就是要解决当前的问题。另一种培训是教人做人，也就是俗话所说的“先学会做人，后学做事情”，所谓做人就是要有职业化心态和素养，不针对任何具体事情，有了良好的职业化心态和素养，解决具体问题也就迎刃而解。
从绩效链条上，先有员工素质，而后有员工行为，但员工行为的改变将直接产生绩效——行为的结果，改变员工素质将带来间接绩效——行为素质的变化，而员工素质要转化为绩效，必须进行二次转化，一方面是需要员工增强主动性和自觉性，另一方面二次转化可能会出现转化难度和转化不成功的风险。从培训角度，教人做事情就是直接改变员工的行为，而教人做人就是培训员工的素质，这实际回到管理的一个老话题——短期目标与长远目标的选择或平衡的问题。
组织中的个体的影响力并不是均等的，在组织拥有决策权限的个体或团队在接受培训后，无论是自身素质，还是行为变化，将产生更多的整合绩效的力量。相对来说，，一线员工无论接受何种培训，首先是受训这自身行为的直接调整，而后是与其他员工产生共鸣。从绩效的角度，上下联动的培训效果最佳，但需要相关配合程序作为保障。
