吉宁博士观点
为什么花高价钱请名师给员工做培训，但是软装配饰培训却没有效果；为什么公司的培训体系那么健全，人才还是不足以支撑公司的发展？这一切都归因在企业没有找准培训需求的着力点，什么才是公司真正需要培训的，什么样的培训纯属多余。这个问题弄不清楚，企业的培训工作永远无法做到有效果。
首先是员工喜欢的培训项目就一定是公司需要的吗？企业培训师吉宁博士通过调研和观察发现，不少员工私下都在学习英语，似乎对英文的培训需求很高，人力资源部为了提高员工的学习积极性，在公司开设了个英语培训班，员工纷纷报名，但学完英语培训班不久，发现许多员工纷纷跳槽到外资企业去了。
人力资源部经理十分费解，员工为什么这么做啊？其实这也不能怪员工，这家民营企业由于只做国内的业务，所有的岗位根本不涉及半点英文知识的需求，也就是说你英文水平再牛，在公司也派不上用场。但是你把员工的英语水平提高了，员工自然会找更高的平台去实现自己的职业生涯规划去了。
其实，员工需要英文培训可能是提高员工个人的技能的需要，员工都期望自己的技能越多越好，尤其是外语这种技能，在进入外资企业这个门槛的时候，有了出色的外语水平会方便的多。而公司的岗位有外语这个能力的需求吗？没有，这样员工的知识技能就得不到发挥。必然导致员工在市场上进行比较，有了这种外语技能的人在外企能拿多少钱，而我在公司却只能拿多少钱。因此员工喜欢的培训项目不一定就是公司需要，我们培训更多的是根据公司的需要，岗位的需要去定，而不是员工个人的喜好。
其次，培训需求如何才能有效挖掘？很多时候我们通过对员工调查得来的培训需求信息不一定是很准确的，那么如何才能很好的挖掘这些培训需求呢？一方面我们要对公司的每个岗位建立其胜任素质模型来，对其能力进行分等分级。胜任力分为通用能力、核心能力、专业能力三块。根据这三块分别对每项能力分级。
而另一方面对这些胜任力进行评估，考察员工的能力究竟处于什么水平。对比较欠缺的能力作为培训需求进行提取。如果岗位的胜任力要求员工处在沟通理解能力的3级水平，而员工实际只处于1级，那么沟通理解能力就是培训的需求了。通过这种方法能够实现对岗位培训需求的挖掘。
最后，如何在企业建立人才梯队，确保公司的人才供应。 每个企业在发展壮大的过程中，都会遇到人才供应的问题，如何才能建立起公司人才梯队，确保每个层级的人才都能有保证。
一方面对每个关键岗位设立2-3个后备人才，这样搭建起整个公司的后备人才体系。甄选后备人才的方法可以运用胜任素质评估的方式进行，对那些比较符合培养需求，有潜力的后备人才列入后备人才库。对后备人才实施培养，培养的内容主要为其胜任力的项目。
另一方面对后备人才进行定期的考核，考察其胜任力的水平是否达标，经过考核合格的后备人才，可以在关键岗位有空缺的时候，让其及时的替补上。如果经过考核，在某一项或者几项能力略有欠缺的时候，对其进行继续培训，通过培训仍不能达标的，取消其后备人才资格。选取新的有潜力的后备人才替换。
