吉宁博士观点
培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提高培训组织绩效，建立企业竞争优势。但真正影响培训和开发效果的人不是培训培训人员，而是受训人员的直接管理者，如果他们没有这方面的意识，培训与培训开发的措施往往落空。
尽管企业费尽心机选择了比较理想的培训顾问，但也有可能因为种种培训不可预见的原因而导致培训不太理想。此时，对于企业来说，生米已成粥，培训管理者只能尽一切办法、最大限度地去减少其损失。
首先，不管问题出在何处，当培训效果不理想时，企业可以考虑跟培训顾问协商减少事先说好的费用或停止以后培训。其次，如果问题真是出在顾问方，而企业一向喜欢此培训顾问公司的服务，但对其中个别培训师失望，亦可以要求替换培训师以完培训成接下来的任务，并不断地重新评估该计划及其培训内容的有效性。作为一项长期培训计划，如果初期培训培训效果不好，企业应立即更换顾问公司而非寄希望于对方下一次做好，以免培训重蹈覆辙。
企业应该向学员说明接下来的应对计划，对少数学员的不良评培训估，应加以分析了解。学员反馈在监测培训过程中通常是有价值的。要说明的一点是，失败的培训并不一定一无所得。企业完全可培训以把此次遭遇当做学习机会，认真总结教训，使下次做得更好，防止不必培训要的损失再出现。要知道，有些教训是千金难买的。
那么如何才能真正有效提升培训成果转化呢？其实可以从以下几方面入手：第一方面建立学习小培训组也有助于学员之间的相互帮助、相互激励、相互监督。理想的状态是同培训一部门的同一工作组的人员参加同一培训后成立小组，并和培训师保持联培训系，定期复习，这样就能改变整个部门或小组的行为模式，培训人员可为培训小组准备一些相关的复习资料。
第二方面，在培训课程结束时可要求受训者制订行动计划，明确行动目标，确保培训回到工作岗位上能够不断地应用新学到的技能。为了确保行动计划的有效培训执行，参加者的上级应给予支持和监督，一种有效的方法是将行动计划写培训成合同，双方定期回顾计划的执行情况，培训人员也可参与行动计划的执培训行，给予一定的辅导。
每个阶段结束后，培训给受训者布置作业，要求他们应用课程中所学技能，并在下一阶段将运用培训中的成功经验和其他参训者分享，在完全掌握此阶段的内容后，进入下一培训阶段的学习。此种培训方法较适合管理培训。由于此种方法历时较长，易受干扰，故需和受训者的上级共同设计，获得上级支持。
许多企业的培训没有产生效果，往往是缺乏可应用的工作环境，使学培训习的内容无法进行实践。缺乏上级和同事的支持，受训者改变工作行为的培训意图是不会成功的。有效的途径是由高层在企业内长期倡导学习，将培训培训的责任归于一线的管理者，而不仅仅是培训部门。短期内可建立制度，将培训培训纳人考核中去，使所有的管理者有培训下属的责任，并在自己部门中培训建立一对一的辅导关系，保证受训者将所学的知识应用到工作环境中。
大部分企业在正式培训结束之后，往往不采取任何跟进措施，因此也培训不可能了解培训的效果，而受训人也往往难以将培训中习得的技能付诸实培训践，那么培训所花费的金钱和努力可算是付诸东流了。
因此培训结束之后，企培训业的制度和程序，文化和基调应该是支持学习的，更重要的是要帮助受训培训人形成相互支持，相互学习的小团体，并在主管的支持和影响下带动其他培训人去练习这些技能。
