吉宁博士观点
一提到培训，人们首先想到这是人力资源部的事。很多生产一线的干部也将员工培训和发展看作是管辖范围之外的事情。在他们看来，他们的职能只是负责生产经营，或者是为提供客户服务等。然而，这是一种误解。
在企业的管理体制中，中层管理者处于对上负责和对下发挥组织落实的位置，起着承上启下和桥梁纽带的作用。因此，员工培训也是中层管理者的分内职责。而且，企业的各级干部在其下属的培训和发展方面起着至关重要的作用。他们比其他人更了解其下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求，也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能。
企业培训师吉宁博士认为培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求，审定所属员工填报的培训需求计划并决定其取舍，评估所属员工经培训后的技能水平。经理每年要1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。
培训既是培养过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作很起作用。戴尔公司把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断的在新人耳边唠叨、鼓励，让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。
身为企业管理者应该明白这样一个理念，指导下属是管理者履行管理职责的一个不可缺少的方面，而指导下属离不开培训。因此，肩负培训职责的不仅仅是培训部门的事，作为管理者，培训下属、帮助下属发展并非额外的工作。
员工培训的最终目的是改善其工作绩效，所以评估培训需求要和绩效分析结合起来。中层管理者为了确定其下属的培训需要，必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他措施来解决问题。
需求一旦确定，就应马上予以内部辅导，或请人力资源部安排外训，而不能等待着人力资源部上门收集培训需求时才想起安排培训。人力资源部不可能了解到每一个人，也不可能对每一个人都做到细致地个别分析。能做这件事情的，只有直线部门的各级管理干部。员工参加培训之前，管理干部必须与员工进行沟通，确认这次培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至让他列出工作中的问题，以便在培训中或培训后思考并寻求解决方案。
部门内部的辅导和交流是一种重要的培训形式，它在促使员工学习、留住员工方面能起到很好的效果。中层管理者可以要求员工将工作中遇到的问题、自己的解决方案、心得体会写出来，在部门内交流。工作不忙的间隙，则组织内部研讨会，鼓励员工自学最新的技术，鼓励毛遂自荐担任内部讲师。
中层管理者既是培训需求的提出者和审核者，也是培训效果的保障者和评价者。员工在培训之后，对实际工作绩效的影响怎样，如何充分发挥培训的效果，中层管理者要与员工进行沟通，有时还需要向人力资源部提供反馈意见。
有的企业把管理人员对下属的培训和辅导情况纳入年度绩效考核之内，作为管理人员必需的工作和必备的能力。有的企业设立了优秀导师奖，以鼓励在培训下属方面做出表率的干部。下属对上司在培训方面有考核权。有的企业设立了内部讲师制度，鼓励中层管理者首先带头申请内部讲师资格，既促使他们自我学习，又有利于对下属的培养。对企业的内部讲师，企业提供诸如备课假期、旅游、优先获得外部培训机会、优先使用企业资源等激励措施。
俗话说：将帅无能，累死千军。造就一支强大的职业经理队伍，是许多公司的追求目标。中层干部在培训下属的过程中，首先需要培训自我。营造组织的学习氛围，应先从干部开始。中层管理者要坚持“走出去、请进来”，拓宽视野。企业要发展必须要走管理创新的路子，不断拓展企业管理的深度和广度，要积极借鉴和采用国内外先进企业的管理经验和科学机制，以促进企业自身的发展。
