吉宁博士观点
企业人力资源管理者人力资源成“打酱油”的原由
许多企业人力资源管理者人力资源都是在处理，而不是管理，无法满足企业的发展对工作的需求。说得简单一点，普遍的现实是企业人力资源管理者人力资源及部门并没有在“做正确的事”，它们少数时候是在“正确地做事”，绝大多数时候只是在“按规则做事”罢了。而企业人力资源管理者人力资源和人资部“打酱油”深层原由还在于：
1、有些企业老板过分注重金钱利益，而忽视人力资源所创造出的人力价值，认为人力资源管理者部门无法直接为企业产生利润；大多数企业最重视的部门是销售部，因为能够为企业带来直接的利润，人资部因为无法为企业创造效益经常被忽视，甚至成为“鸡肋”部门。
2、很多企业的领导者对人力资源管理者部门的错误定位，认为人力资源部是为员工服务的，认为企业人力资源管理者人力资源部门仅需招聘、计算考勤工资及后勤服务的配合部门；使得众多人资部门变成了人事部。
3、在国内的大多数企业中，企业人力资源管理者没有实际的用人权。职责多为规划和建议，决策权则掌控在企业领导者手中，由于经理人和人资部门对企业发展的参考点和着重点不同，使得人资部门即便能够制定出符合企业发展的规划，也可能失去施展的空间。
4、人力资源做为从国外引进的管理手段之一，在国内实施的时间并不长，而且面临本土化的过程，人力资源管理者自身的专业能力不足，对企业的业务及运作不了解，无法处理企业管理中出现的各种问题。很多企业虽然人力资源管理者和人资部，但缺乏相对完善的体系。
5、人力资源管理者部门在企业中不受重视，召之即来挥之即去，好似保姆一样，有很多需要各部门配合的事宜，无法实施；很多计划想去做，却又无人支持。在一些中小企业中老板就完全就替代了人力资源管理者经理人职责。
企业人力资源管理者人力资源管理“成功逆袭”的关键：
虽然目前国内企业对人力资源工作的重视达到了前所未有的高度，但是离“战略”的高度依然相去甚远。但是作为人力资源管理者，提升人力资源工作的地位，引起企业（准确地说应该是企业老板）的重视，本就是自身义不容辞的责任。
了解企业不同阶段需求
目前，虽然人力资源管理理论相对成熟。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。不同的企业发展阶段，相应的手段也不一样。企业人力资源管理者人力资源既要通过企业对自己的要求，了解到自己的定位，了解自己的使命，一方面可以知道自己要做什么，另一方面也是为了更好的保护自己；也要了解到企业是创业阶段？是成长阶段？是成熟期？还是衰退阶段？如，在企业创业阶段，关注市场和份额，关注的财务指标，灵活的工作和管理方式反而有利于应对瞬息万变的市场变化，对这个阶段的企业人力资源管理者人力资源来说，更应重视一般员工中优秀人才的价值实现，使得他们能够迅速成长为熟练员工或中层员工，通过竞争和淘汰选拔优秀人才。对崭露头角的人不妨加以重用，而对一般员工流失率较高的现象不必太在意。人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历三五年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，完善各项人力资源管理职能。
专业能力争取“时效机会”
企业人力资源管理者人力资源的自身价值来源于高附加值的贡献。人力资源管理者的地位不是老板赏赐给的，而是自己争取来的；机会不是等来的，而是要主动迎上去，积极的准备迎接挑战，否则；如果当机会来临的时候再去临阵磨枪，就已经慢了一拍，无法胜任公司的要求了。人力资源管理者不仅要知道包括人力资源规划，招聘调配，培训发展，绩效、薪酬管理，员工的职业生涯规划和组织设计；还要了解公司的行业、业务、流程、客户等；同时，更要熟悉人力资源前沿理论、行业动态，要成为“专家”，这个是必备的专业储备，只有这样才能够与其他部门有共同语言，才能在具体工作中，不被蒙蔽，有自己的判断，更好的开展人力资源管理者管理活动。
同时，人力资源管理者们要寻找标杆，运用理论，结合实际的创新。如果光是看理论书，学到的仅仅是知识，这个时候还不能形成生产力，只有把理论进行创新，寻找到工具，把理论和工具结合起来，移植到公司，这时才是知识才真正的形成了生产力，有了它的价值。 “高效沟通”提升管理状态
企业人力资源管理者人力资源如果在企业内与老板或各部门都沟通不好，个个部门认为人力资源管理者部门有问题的话，那就证明人事关系太差，连部门都协调不好，又怎能站在企业和老板的高度考虑战略问题？当企业人力资源管理者人力资源和人资部门抱怨无法得到施展的环境时，很大程度是因为沟通障碍造成的。人力资源管理者首先要保证自己沟通的顺畅，并通过与其他部门的沟通让价值得以体现。
人力资源管理者们不能光等着老板或其它人来与你主动交流，也不能抱怨别人不与你交流，而是人力资源管理者们要主动的与老板、部门及员工们交流。人力资源管理者们应该着重于对话，着重交流，不能用一个居高临下的思想姿态去指导自己的行为，重要的是用心去交流，了解企业的定位，只有努力去付出，才知道行不行。
比如，人力资源管理者们与老板或其它部门及人个通过E-MAIL去沟通，而且频率比较高，只要有什么想法，或是了解到公司的一些情况（不但是人力资源管理者管理，而是涉及到公司经营管理的所有领域），人力资源管理者在第一时间内把情况和解决方案提供给老板。这样，即便有时不采纳也会很喜欢，大家也会很欣赏这样的做法。别人的每一封电子邮件或问询如果人力资源管理者都能做到认真回复，这样就有个一个互动的效果，双方都会受益非浅。
人力资源管理者用“艺术”影响老板
影响老板并非易事，人力资源管理者要发挥管理“艺术”才能，用专业、勇气和智慧去影响老板，让老板接受、理解正确的管理理念和方法，从而改善组织氛围、提升士气，推动企业与员工的共赢。
首先，企业人力资源管理者人力资源要进行换位思考，用老板的需求和眼光来思考企业生存和发展问题。一是经营决策：企业的产品或服务市场在哪里，客户在哪里，客户需求是什么等；二是业务运营：如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里；三是管理支持：人力资源管理者一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、行政等管理都必须为业务运作服务，提升业务运作的效率和质量，促进企业经营业绩的提升，这才是人资管理工作的价值实质。
其次，安排老板参加管理培训，创造机会让老板学习新管理环境，努力并促成老板多与成功的企业家沟通和交流。成功的老板都是善于学习的老板，通过沟通交流能快速学习到好的方法和理念。
第三，引入第三方管理顾问或管理咨询机构。国内外优秀的公司大多都在企业发展的不同时期邀请管理咨询机构对企业进行管理支持和管理提升，也有不少企业邀请常年咨询顾问，用第三方的视角分析判断和审视企业管理中的各种问题。
这样以来，企业人力资源管理者人力资源既不会成为企业“打酱油”的，也更不会使人力资源管理成为食之无味，弃之可惜的“鸡肋”。
