吉宁博士观点
培训管理者在开展高管培训时可能会遇到这样的情况：虽然有些高管缺乏管理知识、专业知识，亟待学习、更新和补充，但他们身居高位，自视甚高，只愿接受诸如战略经营等较高端的学习和培训。怎样解决这样的矛盾呢？
企业培训师吉宁博士认为问题的解决需要注意以下几点：优化课程设计，在战略课程中注重执行，遵循30/70原则；设计专门的课程改变高管思维，让其认识到业务能力的重要性；对高管做能力评价及绩效影响分析，将必要的能力做成必须的课程；确定高管培训内容的必要性，反复问这真是他们需要的吗？
培训管理者不能只考虑培训本身，要用业务语言进行交流，搞清楚培训的目标是什么，缺哪些东西，差距在哪里等等。通过情景模拟测评、360度评估等方式，让高层自己意识到差距和改变。此时，学习才真正开始。
这是很多企业都存在的常见问题。一方面，高管培训的侧重点跟中基层员工培训的侧重点不同。这些不同主要是由工作内容决定的：中基层员工主要负责战略的执行和具体工作任务的完成，处于中观和微观的层次；而高层工作的重点在战略的制定、商业模式的设计、业务伙伴关系的建立、关键人才的保留、团队建设等宏观层面的决策及操作。
尽管在现实工作中，某些高管们确实应加强管理知识和专业知识的训练，但相对而言，掌握如何对公司经营战略的方法给公司产生的影响和价值要大很多。所以，对他们而言，并不一定是自视过高，而是迫不得已，因为学习时间有限，只能“抓大放小”。
当然，也存在部分高管自视过高的情况。他们自恃在公司的资历和经验，忽视对管理技能和专业技能的掌握。在这种情况下，可以考虑引入标杆学习、领导力测评等方法，让他们认识到自己的差距和不足。同时，可以建议领导按业绩提拔和晋升优秀年轻人才，创造出一种职业危机感，迫使他们参加培训部门组织的培训活动。
与普通培训选择一样，我们可以选择试听或同行推荐、市场调查摸清高管所需培训哪些课程比较有针对性，哪些导师口碑较好。在考虑这些因素的同时，可适当探听课程的参与学员有哪些，毕竟好的“同学”有时也会促成一次较为成功的培训。
由于管理者时间比较紧、任务重，因此培训经理最好以推荐方式把脉高管的培训需求。试想，我们拿很大一堆培训课程介绍或从模糊的谈话开始寻找培训切入点，效率不高，且容易给高管留下准备不充分、不专业的形象。
无论专家建议、案例说明，还是实际的生活故事都告诉我们这样的道理——管理者培训不一定非得高端、洋气、上档次。合适的内容、合理的时间、有效的结果才是真正赢得高管青睐的好培训。
