吉宁博士观点
先来介绍两个跟教育培训管理有关的理念，两个令传统的教育培训师心碎的理念。
1、培训的“倒二八”现象。“二八理论”大家都很熟悉，但是培训的“倒二八”理论呢？事情是这样发生的，据说一位外国著名的博士（具体什么名字我也不知道了）在研究了N个企业的培训后得出一个结论：企业在教育培训上投入了85%的资源（包括人力、物力、财力等），但这些投入只产出了24%的有效性。刚刚开始听说这个理论的时候我还很不屑地想：怎么可能？但是当做了几年的教育培训后才知道，能产出24%可以评估的有效性真是太高了。平时我们的培训，可以评估出对企业有10%的有效性就很不错了，很多都是挂0，教育培训完就得了，人员依旧、问题依旧，事不关己、高高挂起。企业钱花了，可是问题为什么得不到解决了。有人就说了，是你的教育培训需求不准确、教育培训现场组织不到位、没有进行教育培训效果评估教课书上也是这样说的。这样的解释可以说是正确的，但是却不太完整。为什么说不太完整呢？我来反问一句：培训需求分析、教育培训现场组织、教育培训效果评估对整个培训有效性影响的具体比例是多少？相信很少人可以回答出来了。也许你可以说，就平均分，缺哪一个都不行，但是你能不能给我个理由啊？这个问题不同的人会有不同的答案。我自己的理解是，无论做什么事情，目标清晰，最为关键。只要目标清晰了，后续的很多工作就有方向，不至于迷失。就像毛主席老爷爷说的：路线决定后，干部才是决定胜利的方向。这个前提必须是先决定路线，路线都没有走对，你努力有用吗？这也就是我们常说的选择比努力重要。所以，我觉得在培训需求分析、培训现场组织、教育培训效果评估这三个要素中，重要性的比例应该是4:3:3，培训需求分析我们应该要花大一点的力气，把为什么要做这样的教育培训，教育培训是为了解决什么问题，出现问题的原因是什么，找出问题的根本原因。什么叫根本原因，就是原因的原因的原因。目标清晰后，其实教育培训的现场组织和后续的教育评估工作都好做，你能够找出部门出现问题的根本原因，你就不会怕不能和业务部门结成伙伴关系了。现在我们很多的培训管理者老是说：部门不支持培训。可是当部门出现问题提出培训需求时，你不能够帮助他们找出问题的原因，只是按部就班地组织教育，经过培训后问题依旧，人家下次就不会找你了，他们心里会说：培训没有用，不能解决问题，上次不是这样吗？所以找出真正的培训需求，我以为是提升培训有效性的关键因素。
2、“70-20-10”学习原则。这个原则令传统的培训师和培训管理者为之“疯狂”。什么是“70-20-10”学习原则？简单一点来说就是：员工的学习与成长的途径，70%是工作经历、20%是人际沟通，只有10%才是正式的课堂教育培训。这个理论也是国外一个博士提出的，一经提出，传统的培训师就寝食难安。想想看吧，我们只要一说到教育培训，第一个反应就是老师在上面讲，学员在下面听。老师比较幽默，有笑点的时候，我们还能够提起精神笑笑，但是当课程的内容比较枯燥时，我们就只有睡觉。别的我们先不说，就以我们自己为例，我们工作技能的提高，难道是培训课堂上学来的？不是吧。大部分是在平时的工作当中，承担工作责任提高的，还有就是平时在跟人交流，大家交换思想来提高自己的认知水平，正式的培训很少。但是我们企业的培训是什么样的？90%的培训都是课堂培训，这不是本末倒置了吗？现在还有很多企业花了很大的资金建立网络学习课程，我不是说这样不好，我是说我们的方法是不是出现了问题。要知道，网络学习（也就是我们常说的e-learning）只有对同时符合以下情况企业适用，一是计算机普及程度高，二是学员的学习自觉性非常强，不学习都觉得丢人，三是公司非常支持教育培训，允许你在上班时间E-learning，同时符合上述三个条件的企业多吗？很少很少，惠普是一家，但是，有多少企业可以跟惠普相比啊。现在很多的民营企业连最基本的培训规章制度都没有，或者是连最基本的新员工入职培训都做得乱七八糟，你还来E-learning，你采取强迫性的措施的话，人家就来个“挂Q式学习”，这个有必要吗？有一些企业的E-learning采取的是强制性学习的方式，我觉得这是不可取的，E-learning作为教育培训工作的一个补充才是一个比较好的定位，我们可以将晋升、奖金、加薪等跟E-learning结合起来，而不是惩罚，这才是E-learning比较好的操作方式。所以，我建议，我们不要去迷恋一些高科技的教育培训方法，最原始的师带徒，其实是最有效的方法，你把师带徒做精，你公司的培训就可以做的很好，甚至企业与员工的氛围都可以很好。
