项目管理培训进行时

项目管理无处不在。从埃及修金字塔到秦始皇修长城，从研发一个新产品到兼并两家大公司，从设计国家大剧院到组织北京奥运会，都是项目管理。美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯（Paul Grace）甚至夸张地说：“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”

和无处不在的项目管理一样，项目管理存在的问题也是无处不在：工程延期；交付产品质量不合格；项目预算超支；产品定位出现偏差，导致在实施中需求持续改变；项目组松散，缺乏应有的凝聚力……

既然一切项目都是项目，而项目企业管理又问题多多，项目管理成为培训市场的一个热点也就不足为奇了。项目管理的思想源于西方，这些培训机构的课程也都是从西方引进。不可否认的是，这些培训的确给项目经理人带来了新的管理理念和运作实践。然而，项目管理培训本身还存在不成熟的问题。更大的问题是，中国企业采用的组织结构和管理模式与项目管理有着天生的“水土不服”，而这样的问题不是项目管理培训本身能够解决的。

培训的收获

项目管理培训首先给了受训者一套完整的思想体系和工作语言。许多企业通过有一定规模的内训的方式培养项目经理人群体。魏小姐是国内某IT企业项目管理部副总经理，她所在的企业正在进行第三期的企业内训。谈到培训的收获，她说，“公司的内训是选拔制的，受训者都是从各个部门里挑选出来的优秀骨干，因此在推广项目管理方法和工具的时候，我们有了可以依托的群体；另外，大家的意识得到了改善，工作中形成了专用的项目管理的沟通语言，可以用项目管理的工具分析项目的运营情况。比如当谈及风险管理时，大家都可以明白。”而对于培训的长远利益，她表示，“项目管理没有‘快餐式’的灵丹妙药，它的作用可能会在今后的三至五年里才凸显出来。”

培训的问题

现在做项目管理培训的机构越来越多。作为把西方项目管理思想传入中国的桥梁，它们功不可没，但是目前存在的问题也不少。深圳砺志企业管理咨询有限公司首席咨询顾问梁光华认为，现在普遍存在于众多培训机构的问题是：在项目管理理论层面的初次培训中，仅单纯地停留在理论的硬技能传授，而这个过程，同样须要结合如何在企业中应用的软技能来实施。

为了证书而培训的现象也很严重。有许多培训机构放出“认证考试100%通过率”的豪言。许多已经取得证书的受训者认为，培训机构的这种做法无疑会使证书的含金量下跌，除了感到不公平外，也表示无奈，“中国考了几千年的试，TOFEL、GRE可以考满分，PMP保过并不希罕”。不过大家都知道，“没有实战经验，仅仅拿了证书也毫无价值”；“为了证书而学习是没有意义的”。

企业的问题

培训的最大问题是：培训只能解决一部分的问题、浅层次的问题。而项目管理的深层次问题，不是培训可以解决的。西方的项目管理理论，在中国同样遇到了“水土不服”的问题。存在于大多数中国企业中的职能型组织架构、对PMO建设的忽视、以及运作型的管理模式，无疑成为完美实施项目管理理论的三大客观阻碍。

阻碍一：职能型组织架构。国内大多数企业均是职能型的组织架构，和PMBOK推行的组织架构有差距，然而企业难以采取把组织架构“推倒重来”的做法。魏小姐举例说，“我们的企业曾试图转变为项目型企业，但是项目型企业对资源值的要求相当高，会使企业成本迅速膨胀，而我们并没有充足的理由相信，成本的膨胀会带来较大的收益回报。我们实际采取的是一种渐变的方式。”这是比较可行的解决方法，即在职能型企业中，逐步渗透PMBOK的思维方法，并以此形成做事习惯。楚先生称之为，“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。”李小姐则说，“吸收精华，用其精髓。”

职能型组织架构还导致项目经理授权不足。科荣培训集团张富山先生对此颇有感触，“这也是我们在中国推行英国式教育培训方式的困难所在。”项目经理的权限有所限制，手下的人双重汇报，甚至更多汇报给职能经理，导致项目经理对下属的控制能力比较弱。

阻碍二：对PMO建设的忽视。谈及项目管理，如何构建“项目管理办公室”（PMO，Project Management Office）应该是企业高层首要考虑的问题，而这恰恰也是正在被大多数管理者忽略的一个问题。梁光华经典地将其概括为：“只有企业管理，没有项目管理。”对公司上层来讲，不应仅把关注力聚焦在个人管理培训方面，更多需要考虑的是在企业层面上的内部机制建设，实施PMBOK理论的环境建设。

阻碍三：运作型的管理模式。西安华鼎项目管理咨询有限责任公司总经理、中国项目管理研究委员会秘书长白思俊先生指出，项目与运作这两种管理模式为企业带来了迥然不同的发展速度。张玉珏则用经典的案例展现了项目所带来的企业跳跃：微软，典型的项目型企业，从创办之初，便以难以想象的速度，从MSDOS发展到Windows2000，从而造就了世界上年轻的首富；IBM，从九十年代后期开始，在美国开始了从运作型向项目型的转换，现在70%的管理者都是项目型经理人，而当它把个人电脑事业部卖给联想以后，这个伟大的企业已然彻底完成了由运作型到项目型的管理模式转变。

而对于处在世界产业链末端的中国企业，多年来“吃人吃剩下的”，加之人力资本廉价，导致了大部分企业长期做大规模的运作。如何用项目管理的方式给企业带来创新，带来效益，带来跳跃，需要中国经理人认真地思考。