吉宁博士观点
销售经理们经常聚在一起抱怨：现在培养人太难了，有能力的翅膀稍硬一点就跳槽了，没能力的撵都撵不走。留住有能力的销售员和赶走没能力的销售员都是销售管理能力的体现，是一种能力的两个方面，笔者只想通过本文探讨如何留住有能力的企业销售员。
留住有能力的企业销售员，说难不难，只需三步：一是建立清晰细致的考核体系并严格执行；二是一定的情感沟通；三是保持一定比例的晋升和淘汰率。
一、建立清晰细致的考核体系并严格执行
有能力的企业销售员抛弃我们，绝大多数不是因为薪水待遇问题，
而是因为所谓的“公平”——某某人能力还不如我，怎么升职的是他不是我；某某人工作业绩那么差，怎么不被惩罚也不被淘汰，还和我的薪水一样多；诸如此类。上面这些抱怨是不是属实呢？未必！主要原因有二：一是人大多不会全面的评价另一个人，经常以己之长攻他人之短；二是缺乏一个全面评价体系，使之能够客观评价其他人。
一个全面的考核体系必须是硬指标业绩和软指标日常表现兼备
才行，这样的考核才能体现一个人的综合表现。硬指标必须清晰，计算方法简单明了；软指标要全面细致，能够从各个角度反映企业销售员的表现。
考核体系一旦制定，就要严格执行。违法不究常常比无法可依的影响更加可怕。业务人员在乎的常常不是考核制度是否全面、是否科学，更加在乎的是执行是否公正。严格是公正考核的前提。
严格的考核不仅是薪酬分配的参考标准，更是实现企业销售员晋升和淘汰的标准。
二、一定的情感沟通
工作在团队之中，人活的很现实吗？不！解决了温饱之忧后，人更多是活在感觉之中，追求认同感，也就是说：更加追求自己在别人心里的位置。而这种感觉的获得途径绝大部分来源于语言沟通。
对有能力的企业销售员，必须进行必要的情感沟通，让其感觉到对他的重视。情感沟通的方式有三种：
一是给其特殊的培训机会，这里所说的培训包括三层含义：
1、经常获得你提供的小灶，讲解公司的政策、信息和公司的动态；
2、偶尔带其参加公司的季度或者年度会议，亲身感觉公司的企业文化和价值取向；
3、为其提供参加外部交流和培训的机会。
二是将其推荐给自己的上司，推荐有两种方法：
1、利用会议的机会，让其作代表性发言，既可以介绍自己取得的代表性经验，也可以分享团队的共同经验。这样的发言必须经过精心的准备，发言的内容仔细推敲，演讲的过程必须经过精心准备，否则原本是让其露脸的美事结果变成丢脸的糗事。
2、在向上司汇报工作时，将其取得的创新性工作向上司详细讲解，并邀请上司到其管辖的区域视察。一旦上司同意视察，因为市场表现会随时间出现变化，所以要做好精心安排，千万不要出丑。
三是关心其家人，利用一些如父母孩子的生日、家人生病等特殊机会和固定的大节日（中秋和春节）代表公司登门问候其家人。
笔者之所以提出“一定”的情感沟通，是因为感情沟通必须掌握
火候，一定不能过，否则适得其反。主要注意两点：
1、与下属的语言沟通不能太频繁，否则就变成不够珍贵。即便是长期住在一起的下属，语言沟通上也要点到为止。
2、可以让其晋升为另外一个区域的销售经理，但绝不能让其有功高盖主的感觉，否则只会为自己的管理增加麻烦。
三、保持一定比例的晋升和淘汰率
带团队有两句耳熟能详的话必须牢记：“榜样的力量是无穷的”和“没有压力就没有动力”。所以每到半年会议和年终会议，必须有人欢乐有人哭泣。
晋升和淘汰是考核体系的完善。晋升可以让表现出众的企业销售员得到施展才华的机会，更可以给表现尚可的企业销售员作为榜样，促使他们成为表现出众者；淘汰既是对表现落后者的处罚，也是对表现一般者的鞭策，同时还是对表现较为优秀但没有得到晋升机会者的心理安慰。
每个销售经理都想留住一批有能力的企业销售员，同时必须认识到：有能力的企业销售员抛弃我们不完全是坏事，如果对方的能力确实已经无法得到释放，放雄鹰到天空去翱翔也同样是我们的胸襟！
