吉宁博士观点
最近看到“第一财经报”09年1月14日报道：中石油现有七个大区公司，此次整合中，华东、华北、华南、华中和西南五个大区的销售与物流职能将基本被取消。大区所辖的多个省级公司，将归中国石油销售公司直接管理。省级销售公司规格，都由副处提升为副局级。西北、东北两个大区等将承担起中石油在全国的成品油调运功能。中石油此次重组的一个目的，就是取消“大区”这个层级，施行扁平化管理。销售管理体制重构前，销售管理模式是”股份公司-大区公司-省公司”，重构后为”股份公司-省公司，三级管理变成了两级管理，真正做到了压扁管理层。调整后，省公司直接向股份公司汇报工作。中国石油销售分公司的一位负责人指出：“以大区公司为运营主体的管理架构，管理幅度宽、层次较多、链条较长，影响了运营效率和市场反应速度。而且，市场竞争力、份额都与公司发展要求有差距。”新华网2月25日“中石油重构销售管理体系”说：将区外的省级公司剥离大区公司，使其独立运行，这是中国石油顺应时势变化的战略之举。此举不仅有利于提高销售企业运行效率和管理水平（压缩了管理层次），而且将极大提振区外省级公司开拓市场的积极性。
笔者虽然对中石油或中石化的分销、物流不是很熟悉，没有第一手资料，只是根据网络中的资料，尤其是以上提到的两篇文章，结合自己从事销售队伍管理多年的研究，来剖析中石油本次销售管理体系重构可能存在的销售队伍管理危机。
销售队伍的规模决定销售组织结构，很可惜笔者没有搜索到中石油的销售队伍规模。因此笔者很难中石油的销售管理幅度是否高效？销售管理层次是否过多？等类似的问题。第一财经日报中所报道的：上述知情人士告诉记者，新的管理体系形成后，中国石油零售环节的应急速度会加快。“比如1月初，某省级公司想当天调价，领导半夜打电话向股份公司汇报后，当天清晨就如愿降价了。”而如果在以前，省里要把调价计划先汇报给大区，若大区不支持调价（或不想向上汇报），计划就会落空。其实这不是管理层次过多造成的，而是销售管理流程所造成的，如果管理层次不变，但销售管理流程规定，涉及油价升降等重大市场销售问题，省级公司的销售总监通过电邮等方式，给到大区销售总监，并抄送给销售公司的总经理。大区销售总监接到电邮后，立即主动与销售公司的总经理商议是否同意升降油价。依然当天清晨就可以解决问题，零售环节的应急速度也很快，再说应急事件对于管理规范的公司来说，不会很多。因此文中关于管理层次与管理幅度作为本次重构销售管理体系的依据不是很科学。
管理宽度又称“管理跨度”或“管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。管理跨度大，管理的层次就会小，利于组织的扁平化。但扁平化组织与直式组织各有利弊：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但管理宽度的加大，加重了同级间相互沟通的困难，加重了销售管理者的工作量，诸葛孔明的悲剧就是管理幅度过宽事必躬亲的结果。而直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。故管理跨度与管理层次需要动态平衡。
根据多管理学家所进行的大量的实证研究，影响销售管理跨度的因素概括起来主要有：
1、主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属不但所需的监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可减少与其主管接触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均强的主管人员能够在不降低效率的前提下，比在相同层次，担负类似工作其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
2、面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数以较多一些。
3、工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，宽度可加大，组织层次也可减少。
4、授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触次数和密度、节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提其积极性。所以，在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权足、授权不当或授权不明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率会高，因而宽度也不会大。
5、计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各的目标和任务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数可以多一些，反之则不然。
6、组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确所运用的控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下管理宽度可考虑加大一些。
7、其他因素，如工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等。
8、防止提拔销售主管时出现俄罗斯套娃现象，美国罗斯福总统提醒美国商界，最棒的经理会提拔最优秀的主管，把自己想达成的目标交待给属下，然后退到一旁，让属下自己办事。就如美国马瑟公司董事长奥格尔维所提倡的那样：善用比我们自己更优秀的人.这样管理的跨度就会大些，有利于减少管理层次。销售队伍管理效率低下表面上是管理层次与管理幅度不合理导致，实质是因为销售队伍中出现了帕金森定律与苛希纳定律所致。
美国销售管理专家的观点：一般来说，在销售行业，基层销售管理者有效管理的下属不超过12人，中层管理者有效管理的下属不超过10人，高层管理者有效管理的下属不超过7人。互联网时代，据美国110家企业统计表明，一个上级管理12-15人下属是最佳的管理幅度。按照这个观点，如果销售员为2000位的销售队伍，那么基层销售管理者为133人左右，8位销售经理，一位销售总监，即可。管理层次为3就可以，如果给销售经理配一位销售助理，那么管理层的人数为(133+9*2)人，管理者比例为1：14左右。此时销售管理效率最大化。
根据网络资料中国石油销售公司有1位总经理，4位副总经理，现在销售管理体系重构后，15位销售总监直接向总经理汇报，那么总经理的管理幅度为19位，加上其助理，总经理的直接下属就为20位。管理幅度过大，总经理必定会出现诸葛亮式的悲剧，而且销售公司总经理难以腾出时间去思考未来3-5年的销售战略与组织变革，同时由于直接与总经理汇报，15位销售总监与4位副总之间的沟通将极大减少。这个管理团队的亲密度将得不到提升，难以形成真正的销售管理团队。重构前对于销售总经理来说是：管理幅度小，管理层次多；而重构后，则是管理幅度大，管理层次少。总经理的管理幅度由1：12变成了1：20，这就增加了中石油这次销售管理重构失败的可能性。
两篇网络报道中说：这次销售管理重构提振积极性，各个省级公司大力气提高销量、千方百计扩大市场份额作为2009年工作的中心任务。事实也将证明，在当前的条件下通过重组调整，有利于结合各地实际情况发展销售业务，有利于发挥省级公司拓展营销网络的积极性，更有利于进一步协调好与地方的关系。并列举了浙江省、江西省与云南省业绩提升的例子。其他省市的业绩肯定要提升，因为他们得到了提升。但是原来的7位大区公司的销售总监却相对失去了权利。失去了会产生什么后果呢？美国卡尼曼教授在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。也就是人们通常需要两倍于损失的收益才能弥补损失带来的痛苦。卡尼曼断言，同样，当所得的比预期的多时，人们会很高兴，而当失去的比预期的多时，就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。痛苦让人记忆犹新。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。我国春秋战国时代的“朝三暮四”故事也揭示了这个伟大的人性特征。因此如果中石油本次改革没有相应的配套改革，尤其是对于人性理解方面的配套，笔者预计本次改革必败无疑。因为任何人都是有限的理性，逃不过卡尼曼损失厌恶效应。笔者可以肯定那七位大区销售总监心理肯定不痛快，尤其是让他们走进原大区公司总部办公室，但是管理区域却只有原来的一部分。人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。所以区域缩小的作法，销售管理者要谨慎使用。一般而言，区域缩小的销售管理者，其销售业绩肯定是越来越差，而且会带坏整个销售队伍，因为厌恶感觉会很快传染蔓延并沉淀在人们的心理。销售区域范围缩小时，特别会影响队伍士气。被缩小的销售总监怀疑销售最高管理层要限制他们的收入与权力。另外他们不愿意失去长期培育起来的销售区域。在经济危机时代，很多企业的销售队伍士气本来不高，而现在重构销售管理体系，又导致这么多销售总监士气下降，因此中石油这次销售管理重构凶多吉少。
任何销售管理在很大程度是销售队伍管理，销售管理模式只是外在的，没有常式常态。但是销售队伍管理确是内在的，她必须解决七大涉及人性的销售队伍管理问题：棘轮效应(销售指标、销售区域、销售薪酬)、边际递减效应（销售区域、销售管理幅度）、曲棍球棒效应（销售薪酬、销售激励）、俄罗斯套娃现象、Topk缺失、归因失调、卡尼曼损失厌恶效应（销售区域调整、销售激励、销售薪酬等）。这七大顽疾之间是相互关联，相互之间会产生放大效应。任何销售战略以及组织变革，不仅仅要天时地利人和，还要己和。并且要在变革中把七大问题妥善解决，否则销售战略与组织改革必败无疑。
