吉宁博士观点
“如何提高销售培训发展优化系统，有效提高销售队伍的整体素质及员工忠诚度？”是一个长期困扰企业高层及相关部门主管的重要问题。
通过对实践操作经验的提炼与分析，笔者愿在此与各位共享本人所总结的销售培训发展新系统！
一、销售培训发展总体特点分析
正如笔者上文所分析，实践工作中，培训与销售集中体现了理论与实践的关系，因此，销售培训发展的效率问题实质上就是理论联系实际的效果问题。
二、现行销售培训发展系统分析
■总体特点
1、培训与销售分离：
多数企业的人力资源部是销售培训的完全责任部门，其下属销售培训发展部是销售培训的组织者与实施者，而销售部通常只是培训的客体或客户。
2、单一采取间断层进式的培训模式：
对于特定销售人员，基于培训经济性的要求，企业只能每隔一段时间培训一次。在特定时段内，企业实际可操作的培训也只局限于能够针对性帮助当期最普遍或最紧急问题解决的方面。
3、销售培训发展与员工脱节：
在实践中，多数企业没有员工职业发展规划，更没有与之相匹配的培训计划。即使某些先进企业也只对少数特别人才制定职业发展规划及相应的培训计划。
■系统流程图：
间断层进式：
其中：
a)岗前培训：与新进员工试用期工作相关内容的介绍。
b)入职培训：主要是企业文化等方面的培训
c)专项培训：主要就对包括销售在内的各方面特定重要内容所做的专项培训。
d)特别培训：针对企业当期要求及其他特别或紧急状况所做的培训。
e)集中培训：主要是针对销售相关知识的系统培训；
■主要问题：
1、“培训”与“销售”的分离造成了“理论”与“实践”的客观脱节。
这种脱节虽然是企业职能分工的必然结果，但同时也是产生现有销售培训系统七个问题的直接原因。
2、现有的单一模式造成销售培训时效性和针对性普遍不佳。
a)时效性就是培训与实践的同步程度。
它是决定企业培训资源利用水平和绩效的重要因素。
在实际工作中，经常会出现培训内容与受训者的实际工作状况不相吻合的情况；此外，还会经常出现培训内容过于陈旧或空洞，不适应于受训者的实际工作需求。这些问题一方面会造成企业培训资源的大量浪费；另一方面也会很大程度地削弱受训者的兴趣，降低员工的参与积极性。
b)针对性就是培训的实用性及其对实践的指导作用。
就企业而言，销售发展培训的目标绝不是为了“培训”本身，而是为了有利于企业实际问题的长期解决或者改善。因此，提高培训针对性始终是企业追求的目标。
然而，实践中，培训模式及其他方面的共同作用决定了现有销售培训发展针对性普遍不佳的现状。
3、与员工“发展”脱节造成销售培训的系统性不足。
缺乏系统员工职业发展规划支撑的培训只能成为企业“头痛医头，脚痛医脚”的救急品。培训在提高员工素质及忠诚度(注5)方面的可能作用被大大的打了折扣。
就员工而言，与其职业发展不相匹配的培训的激励作用一定会受到笠种啤Ｍ保狈ο低车脑惫じ鋈伺嘌档蛋附徊郊哟罅似笠堤岣呦叟嘌嫡攵孕缘哪讯取?
■现状分析：
在实际工作中，为了提高销售培训的效率，企业管理者们已经或正在尝试着许多解决办法(注3)。然而，事实证明这些方法均不能很好的达成以上目标，这是为什么呢？
笔者浅见，这是因为人们在看待销售培训时常常会犯如下三种错误：
第一，“销售”与“培训”的显著差异使人们往往只注意到区别而忽略了联系，从而将他们对立起来。
其实，“销售培训”的核心并不在于是否是“集中授课”或是否有导师，而在于是否能够切实提高销售人员的素质、提高他们的忠诚度，或者有助于他们解决实际工作问题。就这个角度而言，二者是彼此联系的。
第二，在实践中，人们通常会认为销售主管的管理职能就是监控下属。
事实上，这种观点是片面的。一个合格的销售主管不仅要擅于监控下属，也要擅于培训下属。具体的说，对于销售人员技能方面的问题，主管只采用监控的方式是很难奏效的，此时，主管应当更多的使用培训的方式帮助他们。
第三，对于培训，人们总是用静态的、孤立的眼光看待它。
实际上，由于销售是一种实践性、时效性很强的复杂工作，因此只有与之相适应的连续的、系统的培训才能够最大限度的发挥效用。
三、销售培训发展新系统介绍
■总体特点：
1、“培训”与“销售”结合：
在销售培训发展新系统中，企业人力资源部与销售部均在一定程度上成为培训的主要责任部门。其中，一线销售主管主要负责“岗前培训”和“基础培训”的执行；人力资源部负责销售培训发展的整体规划、执行监控并直接负责除以上两项培训以外部分内容的培训执行。
2、采用间断层进式与连续层进式相结合的培训模式：
对基本销售技能采用连续层进的培训摸式，重点是通过工作实践中的不断指导，帮助销售人员逐步养成良好的工作习惯。执行以主管实地线路辅导为主。对于知识传播、高级技能培训等仍保留现有间断层进的培训模式不变。
3、建立在企业员工职业规划基础上的培训系统。
建立以每位员工职业发展及培训计划为基础的人力资源管理系统是新销售培训发展系统能够实现运作的一个重要条件。在此基础上配套以其他培训手段才能够真正有效地提高销售培训的针对性。
■销售培训流程:
间断层进式+连续层进式
其中：
a)基础培训：主要针对销售人员基本销售技能的培训。基本技能是基础的、可标准化的销售工作技能，主要与销售人员的工作习惯相关联；
b)评估：与基础培训相配套的销售人员业务能力评估。这种培训采用阶段性执行方式，是提高销售培训发展效率及针对性的重要手段。
■主要障碍：
由于新系统与现有系统在培训运作、系统合成等许多方面存在着根本性区别，而且实现其运作还需要相应的人力资源变革相配合，因此，实际工作中，新系统的推广不可避免地需要克服许多障碍。其中，最常见也是最重要的是以下两方面障碍：
1、企业高层及相关部门主管观念的转变水平及支持状况：
a)新系统能够运作最基本的条件就是公司高层领导的全力支持。
然而，在实际工作中，这一点很难做到。公司高层往往在项目开展初期比较支持，然而随着项目的推广却逐步转向放弃。
究其原因主要有以下三条：
◇高层主管观念转变的不彻底是造成此现象最重要的原因；
◇销售培训发展具有的绩效时滞性强且难以量化的本质特点。这种特点使得高层主管因为在短时间内不能够看到新系统所带来的明显效果而转向放弃支持；
◇随着项目推广所受到阻力的增大，高层主管受到反对新系统的压力也使他们容易产生放弃倾向。
b)人力资源部是销售培训发展系统变革的主要部门之一，因此，其主管观念状况及支持是新系统推广的另一个基础条件。
从长远看，新系统对提高人力资源部的总体工作绩效以及扩大影响圈有利，但短期内却会在人员编制、工作绩效等方面给其带来一定程度的不利影响。
在实践中，由于对新系统的未来作用认识不清或者出于对短期利益的考虑，多数人力资源部经理对新系统的推广持不支持甚至是持反对态度。
c)同样，销售部主管的观念状况及支持也是新系统推广的基础条件。
长期看来，销售部显然是新系统推广的最大收益者。然而，就短期而言，销售部主管的支持会受以下客观因素的影响：
◇伴随从培训客体转变为部分主体，销售部也将对培训绩效承担相应的责任；
◇新体系间接地对部门主管本人的素质提出了新的更高的要求。
◇新系统的推广要求部门主管不仅要强化对下属主管的引导，而且必须做相应的人员优化工作，客观上加大了其管理难度。
因此，在实际工作中，销售部主管通常并没有表现出应有的支持。
2、一线销售主管的观念状况及能力水平
将销售培训发展溶入一线销售主管的日常工作是新系统的一个基本特点。它对一线销售主管的观念及能力提出了更高的要求：一方面，他们需要树立培训员工的意识；另一方面，他们需要提高培训员工的能力。
实践中，许多一线主管很难达到这样的要求，因此，他们通常会成为新系统推广的直接反对者。这种现象在历史较长的企业表现尤为突出。
■新系统实现的方式：
正是由于新系统的推广存在着巨大的障碍，因此，实现问题必然会成为新系统推广的一个重要问题。
这里，笔者愿与各位分享以下两种实现方式：
■销售培训系统再造
1、主要内容：
通过采取对销售培训发展系统的分阶段再造的方式，实现新系统推广。
2、特别说明：
◇由于未开展针对一线销售主管的培训观念重塑工作，并且新系统对现有一线主管素质要求高，因此在历史较长或现有一线主管水平不理想的企业推广新系统时需详细计划推广方式；
◇由于在短期内会引起部门权力的重新分配问题，因此这种方式较容易引发部门争端，因此，在缺乏团队精神或办公室政治发达的企业同样需要周密计划。
■销售培训发展项目推广
1、关键目标：
◇在销售部塑造培训的氛围，帮助各级主管树立培训意识。
2、主要内容：
◇在销售部每年定期举行大规模销售人员的业务能力考评和全面培训行动。
◇有计划的使用一线销售主管承担培训工作。
3、项目运作：
人力资源部仍是项目的主要责任部门，其下属销售培训发展部负责组织并控制能力考评及全面培训行动。
销售部是项目的协助部门，并部分承担项目的执行工作。
4、主要障碍：
◇企业需要承担较高的执行费用；
◇这种方式是建立在企业人力资源部经理及培训主管具有正确的销售培训观念，并愿意积极推动销售培训发展实际改善的条件之上。
◇项目推广方式对销售人员的推动作用及对主管观念的影响力会随着执行次数的增加而降低；
◇项目推广的组织工作要求较高。组织不当会转化为企业的市场检查行为，而不能够达到塑造培训氛围的目的；
◇考评与培训的内容应当与新系统的相关内容相关，否则会降低其对新系统的实现促进作用
■特别经验：
在实际工作中，企业可以结合本企业的实际情况综合使用“项目推广”与“系统再造”方式。
最后笔者强调的是：无论采取何种具体模式，要想在企业真正实现新系统必须克服高层主管的观念转变问题提高销售培训，因此系统推广必须使用“自上而下”的方式。
