吉宁博士观点
那些只有好公司才有的、被形容为“职场竞争力”的东西到底是什么？你可以理解为钱，很多的钱；福利，六险一金是必须的，除此之外还有小到月饼手套，大到分房分地，多到数不清的各种福利；工作场所，在办公室养狗，可以和谷歌媲美的办公环境……可是，这些东西固然可以满足你眼前的物质占有欲，但它同样来得快，去得也快。那么，有没有什么是可以让你纵横职场甚至伴随终生的呢？有，知识和技能，换句话说，就是一技之长。 那么，若是从这个角度去理解，好公司与坏公司的区别，也就是被人们视为“企业竞争力”的东西，就是企业培训！
培训与发展项目的缺乏使得许多年轻员工对现任雇主感到不满，并且会引发他们跳槽的想法。根据的一项调查显示，雇主们出于义务通常会提供普通的在职发展路径及方法，但是极少制定年轻员工最为重视的正式发展项目，如培训、指导、教练等。现在有一种恶性循环，公司不愿意投资正式的培训项目是因为担心员工离职，而员工之所以离职恰是因为没有得到培训。
一些雇主正在和这种恶性循环做斗争，只要向年轻的人才承诺公司将为他们准备较为均衡的培训发展机会，那么就有可能让他们的内心倾向于留任而非出走。
事实上，培训并非孤立存在，它往往和招聘、企业文化等紧密结合在一起。技能固然可以提升，但是说到底，培训并非仅仅是员工技能方面的提升。假如企业招到的人在职业素养方面参差不齐，或是价值理念完全与企业文化相悖，那就很难通过培训去提升公司的整体业绩水平。
培训是一种管理态度，而非方法论。
美国管理学家H.L甘特有句名言：做好培训工作，可以培养工人的勤奋习惯和协作精神，有利于提高劳动生产率。更为重要的是，企业通过加强在职培训，用进步的观念、正确的看法、坚定的信心和先进的理念技能去影响职工，把职工培养成为具有“内省思考的具有创新意识的人”，可谓是锻造企业长久生命力的一大法宝。
要让培训真正提升企业的竞争力，需要注意以下几方面：
基于企业发展阶段的差异化培训安排。企业的发展阶段不同，所采用的培训体系也应有所不同，突出表现在课程体系的设计方面。一般来说，从生命周期的角度，企业可以分为起步期、快速成长期、稳定期、战略转型期（或衰退期），对于每一个阶段的企业，培训的内容是应当有所区别的。
对于起步期的企业，业务的特点还没有明确，员工对业务相对比较生疏，培训的重点首先应当是与业务密切相关的知识、技能，且要考虑培训的低成本和高效益。
对于快速成长期的企业，业务规模迅速扩大、业务地域迅速扩张、人员数量迅速增加，这时的企业面临的控制的问题，如何使得企业在快速扩张的同时不失控，相对有序，是管理层的根本诉求。因此，这一阶段的培训应围绕如何提高中基层干部的管理能力、如何变“战斗员”为“指挥员”而开展工作，在强调业务培训的同时，基础管理技能的培训显得尤为重要；
进入稳定期的企业，规模变大，业务增长放缓，进入相对平衡期，这时的企业，要考虑的是如何形成核心竞争力，如何实现由“英雄逻辑”向“组织逻辑”的转变，因此，两类培训对于企业最重要，一是有利于增强自身核心竞争力的培训，二是有利于管理更加规范、有效、受控的培训。
对于处于战略变革期或衰退期的企业，面临的问题是如何重拾升势，如何重新焕发组织活力，由此，培训的重点应当是变革意识、创新能力，培训应当有助于企业思考现状，实现突破。
量化培训的商业影响力。培训工作往往难以在企业重要事务和战略决策中占有一席之地，这导致了企业培训预算的缩减和受训员工人数的减少，即使在企业急需扩大培训的情况下也时有发生。这一问题直接与培训的效果和商业影响力不易量化有关——培训人员的数量并不能代表培训贡献，也不等同于培训成功，更不能表示培训的商业价值及其对企业利润的影响力。
衡量培训的实际影响需要以清晰地了解企业目标为出发点，然后与管理者以及所有的培训利益相关者共同探讨，明确界定他们期望的培训效果。
量化培训效果的方法因部门、行业及地域不同而不同，不存在适用于所有情境的万能法，但成功量化的关键都在于找到培训真正的需求点。因此，加强与管理者和员工的沟通是必要的。 制定正确的量化方案，不但需要请管理者明确他们所期望的改进目标，界定测量达到这些目标的标准；还需要受训者明确定义他们为完成目标所需要的培训内容，以及衡量的标准。接下来，根据这些标准，绘制测量地图，建立必要的阶段性目标并定期检查措施，同时向所有培训相关人员报告、交流量化结果。
在培训方案中，企业要不断寻求扩张的机会，寻求可以货币化的投资行为。
企业不但要意识到内部培训的商业价值，还要关注于外部培训的潜在商业利益。企业应该多多寻找可以创造新收入源、提高客户忠诚度的合作伙伴培训和员工培训。
优秀的企业文化能为培训提供更好的发展土壤。优秀企业文化的价值观和经营哲学作为企业的灵魂，不仅决定着整个企业的发展走向，而且也指引着企业培训的方向。优秀的企业文化高度重视员工自我实现和自我完善的需求，并且努力建立与这种需求相适应的培训理念和制度，尽量满足员工的需求。因此，企业的培训体系和培训管理都体现着企业“以人为本”的精神，体现着人文关怀，培训的内容更加贴近员工的需求，培训的形式更加丰富多彩，形成具有本企业特色的培训文化。
优秀的企业文化倡导建设“学习型组织”，制定长远的培训目标和规划，引导员工通过终身学习实现自我价值，在企业内部营造一种浓郁的学习氛围和有效机制。传统的企业培训往往缺乏长远目标和系统规划，培训与员工之间存在着较大的距离和隔阂，员工在接受培训前，没有较强烈的需求；在接受培训时，不能专注和投入；在培训结束后，也没有较大收获与喜悦。培训与员工的利益、与企业的长远利益没有联系起来，造成培训相对孤立的状态，既不受员工的欢迎，也不被企业的领导所肯定，没有基础，缺乏支持，半死不活地苦苦支撑，自然没有什么好的效果。
这样的培训状况曾经或正在许多企业里出现。优秀的企业文化指导下的培训，把员工的利益与企业的长远利益紧密地联系起来，企业培训得到领导和员工的普遍重视，员工既有参加培训的欲望，又有参加培训的动力，也能享受培训带来的喜悦。它不再是可有可无的附属品，而是企业中人人需要的精神食粮、业务利器和成长助推器。
