吉宁博士观点
第一步电话销售人员的招聘
电话销售（TeleMarketing）是以电话为媒介接触目标客户从而完成营销、销售、咨询和服务的一系列销售行为的特殊销售形式。在欧美发达国家，60%以上的B2B业务是通过电话完成的。在中国的北京、上海和深圳等一线城市，伴随呼叫中心（CallCenter）的兴起，电话销售也在快速普及。因此，笔者想根据自己的实际经验，从电话销售团队成员（TeleSalse）的招聘、选拔、培训、管理等环节入手，谈一谈对电话销售团队组建的不成熟的看法。
首先说一说电话销售的招聘。
电话销售有呼入（On-Bound）和呼出（Out-Bound）两种形式。在一线城市，电话销售的招聘途径以网络招聘和平面媒体为主，主要通过大型的综合人才网站和报纸发布招聘信息。一些流量较大的分类信息类网站，也可以免费的发布招聘信息。在对销售主管等中高端人才的招聘，通过专业性网站或论坛不失为一种有效的方法，如CTI论坛、中国电话销售网等。二线城市应该以现场招聘和张贴海报为主，特别是各种劳动力市场和中端的人才交流中心等。电话销售一般需要中等或高等职业教育背景即可，团队构成中应该是女多男。
招聘电话销售团队，如果项目时间紧，则要多种途径都要考虑。当然，付出的成本也相应较高。笔者就遇到过要求在一个月内组建十名电话销售团队（两个小组）的项目。这意味着，在一个月内要招到100名参加面试的人员（按10：1计算），并安排他们其中一些人员进行三轮不同的面试。
电话销售的招聘方式以面试为主，笔试为辅。其中，又以电话面试、情景测试和压力测试为主。
招聘电话销售的一个先天优势就是，从应聘者打来（或打去）电话的一刹那，面试就已经开始了。进行电话面试前，要事先准备一份问题详单，有目的性的提问才达成结果。
情景面试主要是模拟销售场景，以此来考察应聘者的实战经验和临场应变能力。对有工作经验的电话销售，主要考察其应对客户的问题处理能力；对新手来说，主要考察其潜在的销售能力和素质。情景模拟需要提前准备一部话机。
压力面试要求应聘者站立，这样，所有真实情况才会暴露出来。面试官应该注意观察应聘者的一举一动。特别是在问到比较尖锐的问题时，应注意观察应聘者的眼睛移动方向，左移代表“回忆”，右移代表“想象”；同时，还要注意手指动作和一些细微的心理反射动作。压力面试一般安排在第二轮。
好的电话销售往往要经过至少两轮或以上的面试筛选，才能浮出水面。多次面试的另外一个好处就是，这样会显得招聘流程规范，次数越多（当然不能超过三次），越让应聘者有重视和珍惜的感觉。
在试用期间，好的电话销售与差的电话销售的能力，一般在三周左右即可凸显出来（新的劳动法规定试用期不超过一个月）。电话销售试用期是否合格的主要标准就是销售业绩。对于不能胜任的人，应立即予以辞退或转岗，并收回其手上的客户资料和内部培训资料等。因为，容忍一个能力不强的电话销售在团队中，会对团队后期的优化和整体绩效产生负面影响。
电话销售的招聘相对简单，主要是操作层面的，不考虑成本因素的话，对一般的HR和销售经理都不是太大问题。但是，人招来以后，到底如何甄选，以什么样的标准呢？下一节我们主要从素质模型的角度谈谈甄选的标准。
第二步电话销售人员的选拔
制定电话销售人员面试评估标准时，既有一般户外销售人员共性，也有其特殊性。这里，我们以岗位分析技术为基础，从素质模型结构入手，谈Out-Bound人员的甄选标准。
首先，电话销售是一种感性而非纯理性的销售方式。电话销售通过声音传递信息，与客户交流，必须要有较好的语言亲和力，要在客户接听电话的二十秒内吸引客户，让客户愿意继续听下去。注意，语言亲力包括语音品质（音品）、语音声调（音调）、语速等综合因素，而非单纯的声音是否“好听”。
案例：笔者的团队有个女孩，本身声音沙哑，但由于其本人的自信和努力，业绩并不比别的电话销售差。一些客户甚至记住了她独特的声音，每次打电话订购产品都要找她。
其次，电话销售是一种互动式的销售。这要求销售人员有较强的沟通能力，能够在见不到面的情况下，让客户从陌生到熟悉，到信任，再到交易。
“沟通能力”这个词可能是简历中出现频率最高的一个词。无论是刚毕业的大学生，还是精通管理的行政人员或技术专家，都喜欢用“沟通能力强”这个词来描述自己。那么，“沟通能力”到底是一种什么能力呢，可能很少有HR能说得清楚。其实，对电话销售人员而言，由于使用电话作为沟通媒介，“沟通能力强”无非体现在以下四个方面：
1．善于倾听。倾听是用心的听，听客户的关键字眼和弦外之音，从而在平淡的叙事中挖掘出客户的潜在需求或销售线索。善于倾听的人，往往理解能力也很强。
2．善于发问。对于客户提出的种种需求和要求，要会问“为什么”：客户到底想得到什么？客户不下订单，还有什么担心的吗？客户还需要更多的产品吗？通过问题，来弥补“倾听”的不足，从而获得全面和有效的客户信息和需求信息。
3．善于推荐。即能够站在客户的角度去帮助客户决策。很多时候，客户自己并不知道选择哪一款产品好更合适，这时，电话销售人员的推荐能力就显得尤为重要。帮助客户推荐，提出解决方案，是好的电话销售必须的品质。这也称之为“顾问式销售”。
4．表达能力强。由于电话销售是通过一种不见面的销售，对客户而言，交易物品在销售过程中始终处于虚拟状态。销售人员对产品性状的描述必须准确而生动。把抽象的产品和功能通过形象生动的语言描述出来，才能达到有效沟通的目的。
以这四点能力，对于有经验的HR和销售经理来说，是可以通过结构化的面试来判断的。
三、心态。作为电话销售，经常碰到的情况就是客户直接挂机。积极的心态会使电话销售从容面对这种情况，并使声音听起来富有活力。我的一位从事电话销售的朋友跟我说过，打电话时要保持微笑，“因为客户能感觉到你的微笑！”这位同事所说的微笑，就是一种心态。
四、进取心。有的专家将之称为攻击性（aggressive）。进取心一般是通过对成功的欲望来表现出来的。通俗理解，如果一个电话销售对销售额、奖金、提成和表扬无动于衷，那么这个人并不适合做销售。
五、电话销售是一种重复的枯燥的工作，往往要承受巨大的业绩压力，还要有一定的抗压力和自我调节能力。
通过以上分析，很容易列出一些对电话销售而言较重要的评价指标。再配以一定的权重，即可形成一张适合用人单位的结构化评分表。
最后，笔者还想强调，电话销售是一种相对来说并不复杂的职业。其职业化、专业化的技能和行业知识通过培训可以快速弥补（这些都处于冰山模型的顶端）。但是，它对应聘者的内在素质要求却非常苛刻（这些都处于冰山模型的底端）。招聘录用比率一般为10：1。
简而言之，好的电话销售人员是招聘来的，而不是培养出来的。
既然如此，是不是说招到好的电话销售就万事俱备，可以放弃对他们的培养呢？否。因为，光有电话销售不行，还需要有团队，实现1加1大于2的团队效应。下一节，我们谈谈培训在电话销售中的地位及作用。
第三步电话销售人员的培训
培训的真在目的在于：通过快速而有针对性的补充知识和技能，不断突破业绩瓶颈和个人能力瓶颈，优化团队，提高团队整体作战能力。
培训的价值有多大呢？可以这样理解：对电话销售而言，培训不是万能的，但不培训是万万不能的。电话销售团队的建立是一个系统的工程，招聘到合适的电话销售只是第一步。
人员录用后，要立即进行专业化和职业化的培训，俗称“洗脑”，这也是为了将来打造团队凝聚力作准备。培训不光光是HR或销售经理的事情，而是公司各部门的协调与配合。一般地，由HR或销售经理制定整体的培训大纲，由各职能部门配合实施。
电话销售培训涉及的知识面及相关部门主要有：公司概况、企业文化、公司级考勤制度——人力资源部；产品培训——产品部或销售部；行业知识和竞争环境——市场部或销售部；公司内部运营流程、订单处理、客户投诉及报怨管理——运营部；职业化用语、团队考勤和绩效管理——销售部或人力资源部；销售技巧、信用管理和应收帐款——销售部；等等。
岗前培训在时间安排上，不宜过长，以不超过一周为宜。这一点看上去像是啰嗦，其实很多公司都会忽略。太长的岗前培训周期，容易导致刚入职的新员工无法消化而产生畏惧和疲倦心理，所谓夜长梦多，这时人员的流失较大。这种事不是没有发生过。关于产品培训和行业知识，我个人的意见是：如果相关部门力度不够，那就可以完全由销售经理或总监来组织。对于新进员工，记住产品知识最简单的方法就是背诵和考试。
与电话销售的招聘一样，岗前培训都是一些操作层面的，只要前期规划合理，执行有力，一般没什么大问题。
真正对团队起推动作用的，应该是在职培训。在职培训的基本要领是：缺什么补什么，即通常所谓的“补短板”。
电话销售团队有一个明显的特征，就是每过一段时间，就会遇到知识、经验和技能瓶颈。比如，随着客户积累，业务量逐渐增大，普遍出现的情况就是时间不够。这时，最需要的培训就是时间管理。再过一段时间，由于客户的细分，一些大客户或需求特殊的客户增多，往往不能满足他们的需求，出现较多的情况是客户报怨增多。这时，又要加强谈判能力和客户报怨管理的培训。
“烧烤”（barbecue）是电话销售培训中常用的方法之一，也是笔者在跨国公司工作时经常使用的工具，即经验分享与问题交流会。“烘烤”会议一般由直接主管牵头，分组讨论，分享电话销售中的经典话术和典型案例，并探讨解决疑难杂症的可能方案。烧烤不同于其它培训的优点是全员参与，实践性强，有针对性。员工“烧烤”所得，都是在电话临场销售中获得的实战经验，具有很大的临床意义。
培训要根据实际情况而设置课程，对电话销售的培训而言，不需要太强调计划性。这也是电话销售培训区别于其它培训另一特点。有人会说，企业的培训应该防患于未燃，而不该亡羊补牢。这种学院派的理论当然没有问题，但应考虑二个因素：一是针对性不强，二是团队的消化能力有现（前文有提到过电话销售的学历问题）。电话销售管理本身就是一种高效的螺旋上升循环管理，销售经理和主管必须非常敏感，一出现典型问题的苗头或能力不足的情况，当天晚上就要组织培训，第二天就要见效。因为，每拖延一天，都可能增加Sales“阵亡”的机率。
以上提到的几种培训，其实都可以用一个模型来分割，即前文所提到的职业化和专业化两个层面。要么属于职业化的培训范畴，要么属于专业化的培训范畴，大致的思维框架就是这样。
总之，对电话销售而言，培训的真在目的在于：通过快速而有针对性的补充知识和技能，不断突破业绩瓶颈和个人能力瓶颈，优化团队，提高团队整体作战能力。
培训有着如此重要的地位和作用，是不是有了培训就万事OK了呢？当然不是。所谓“招人容易用人难”，下一节我们谈电话销售团队的管理。
第四步电话销售团队的管理
对于违反规定的电话销售，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。
标题里所谓的“用”，即对人的管理。管理是个宽泛的词，涉及不同领域，这里主要从团队管理和人力资源管理的角度来与各位分享。
首先看人力资源的配置。
电话销售团队从功能上一般分为开发、维护和客服中心。开发组主要负责新客户（NewCustomer）的开发、交叉销售和休眠客户的激活（activecustomer）；维护组主要负责老客户的维护和保持；客服中心主要负责与维护相关的工作。明确这一点，管理者即可据此对人员进行配置。攻击性较强的、对成功欲望强烈的猎手型电话销售可考虑做开发，农夫型的电话销售可以考虑做维护。如此等等，依据不同人员的素质和性格特征，对其进行岗位的定位，让人适其位，人事相宜。
再看团队管理。
团队管理较为复杂，主要涉及目标管理、过程管理、压力管理、时间管理、情绪管理等。
目标管理和过程管理的目的在于达成团队目标的同时，对团队进行优胜汰的优化。在分解目标时，要遵循极少数人通过努力能达到、多数人能达到、少数人接近达到。目标设置不合理，应该对目标进行随时的修正和调整。目标管理的个人KPI指标包括销售金额、订单数、客单价、目标完成率、毛利率、客户流失率等。在设置团队KPI指标权重的时候，销售业绩和（或）毛利率占80%或以上。
过程管理非常重要。过程管理是ISO质量体系里的管理思想，笔者之所以引入这个概念，是由于电话销售与重视过程管理的质量控制有许多相似之处。如：基于数据的决策；可控制的风险；变量稳定性；以客户为中心；持续改进；等等。对电话销售而言，过程管理就是对电话销售进行一对一的现场跟踪与辅导，对行为进行监控。过程管理不仅需要直接主管，还需要上级主管（一般为销售经理或总监）的直接干涉及参与。过程管理要注意不同类型的Sales区别对待。有一门叫情境领导的管理课程，可参考其中的一些理论模型。
目标管理与过程管理是相辅相成的。根据我的经验，注重目标的人，往往会忽略过程的监控；反之亦然。
压力管理。压力主要来自：团队和个人业绩压力、个人发展压力、工作环境压力等。压力管理不是布置有一定压力的作业或目标，而是协调工作与生活的矛盾，使团队成员的绩效更高。压力管理是一种非常好的管理工具。压力管理得当，会使团队的战斗力得到很好的提升，并保持活力。管理者应该通过施加一定的压力逼着成员不断地自我突破，并通过公司内容的协调平衡机制，来释放压力。协调机制主要包括：企业文化、目标和奖励、谈话、跨组织协作、办公室政治等。
时间管理。时间管理的要领是：分清事情的优先顺序。对电话销售来说，最重要的事情就是给客户打电话（或接听）。由于电话销售要频繁的开会，要注意控制会议的时间，明确会议的主题，使会议有结论、有针对性。在个人时间管理上，注意不要在某一个客户身上花费太多的时间。文书性的工作，如邮寄资料、核对帐目等，可在中午或临下班时间集中处理。同时，每天的准备工作要充分，如必须的产品资料、客户名录、水杯、镜子等，这样工作起来才能得心应手。
情绪管理。销售人员都有一定的独立性，本来就是难于管理的一群人，加上压力大，并且以年青人居多，情绪管理十分重要。情绪管理的要领在于：及时疏导，个案处理，避免引起团队整体的情绪失控、士气低靡。情绪管理与压力管理有密切关系。一般地，电话销售员的直接主管要扮演黑脸的角色。不定期的组织K歌、聚餐和户外拓展，可以增加沟通、缓解工作压力。情绪管理与压力管理有密切的关系。
在实际的操作中，还要注意引导团队形成用数字说话的风格和严明的纪律。作为管理者自己要言行一致，谨慎承诺，承诺必做到。对于违反规定的电话销售，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。
如此专业和高效的团队，如何保持人员的稳定而不流失呢？首推薪酬留人。下一节，我们通过两个案例来看电话销售的薪酬设计。
第五步电话销售团队的薪酬设计
薪酬设计不是什么大问题，但这些问题都涉及到了业务机制或管理机制。
电话销售的留，即人力资源的保持，可从三个基本面入手：薪酬设计层面（所得）、文化建设层面（所感）和职业生涯设计层面（所求）。这里，主要谈薪酬设计。
电话销售的薪酬构成一般是由基本工资加销售提成再加各种奖金。奖金奖金有TopSales奖、新客户开发奖、最高回款奖和全勤奖等。另外还可以设置“Happy基金”等，用于团队的金钱惩罚和物质奖励。
Out-Bound人员的提成按新开发客户数、按销售额、按毛利率和按客户回款额等四种；In-Bound人员的提成主要按销售额、客户激活率、保持率、回款额等。无论是哪一种，都要遵循两个基本原则：激励性和公平性。
比如，如果一味地按毛利提成，那么，电话销售就会放弃对新客户的开发。因为新客户首次下单金额都较少。相对开发新客户而言，对老客户实施向上销售要容易的多。这样会导致一种倾向：销售们为了眼前利益，不愿意开发新客户；其次，不愿意做毛利较低的产品，使得一部分产品产生虚假滞销。显然，这违背了薪酬设计的本意。（这可能是一个销售策略的问题。电话销售的管理者应该考虑如何从采购金额的角度来对客户群进行细分。）
薪酬方面经常出现的另一种情况是系统内部协调性差。比如，同一公司中制度A与制度B的矛盾。案例：某电话销售公司的销售提成规定（节选2）如下：
同一客户当月累计订购金额达5000以上的，每客户奖励20元。
该公司的人事薪酬制度（节选）如下：
公司以每月20日为准，核算工资。
按该公司的薪酬制度：7月20日结算工资，那么客户7月25日的提成就要算到8月份。而在8月份，恰巧客户没有产生任何订购行为。那么，电话销售就无法拿到应有的提成。有人说，从时间轴的长线来看，总体上应该是公平的，其实不然。因为，如果公司开展的某种B2B的业务，绝大多数客户的订购习惯是以自然月为基准的。（本文作者彭澍，请声明来源。欢迎交流!）
以上这些案例，总的来说不是什么大问题，但这些小的问题都涉及到了业务机制或管理机制。
按回款额提成是一种非常好的方法。对于B2B的销售，可以借此降低应收帐款的坏款率。由于一些行业的特殊性所致，往往人员流动性较大。比如，一些网络代理公司、房产公司等。按回款提成法和年薪法设计的薪酬均能对防止员工流失起到一定的作用。
在人力资源管理上，又有“文化留人”的说法。电话销售的团队文化一般表现为显性文化，团队成员很容易达成相互之间的认同感。在试用期过后的两周左右时间，一般是电话销售从伪团队嬗变成团队的过程。当有员工离职的时候，其他成员都会产生恋恋不舍的情绪。
电话销售是不同于传统户外销售的一种新兴的职业，笔者查询了一些资料，有关电话销售有职业生涯研究，在国外也不多见。但有一点是可以肯定的，即合理的职业生涯设计对电话销售而言，仍是十分十分重要和必要的。
