吉宁博士观点
众所周知，企业的发展靠人才。销售管理培训体系的搭建，我们在搭建销售管理培训体系时，一定要平衡好企业发展的战略目标和组织发展的战略目标，不要有所偏颇。同时要关注行业的未来发展趋势，要具有前瞻性，这样才能更好的推动企业生意的长远发展。这样的培训体系才能真正的把人才培养与企业发展的发展紧密连接起来，真正服务于企业的长远发展。
笔者在与众多国内外著名企业的沟通合作中了解到，越来越多的大型企业，特别是稳定发展型企业和快速发展中的企业，日益重视人才长期建设和培养，希望企业内部有一套长期、稳定、可持续发展的人才培养方法和机制，为企业的长远战略发展储备各式各样的销售人才，避免生意的快速发展而人才方面的断层。同时，众多企业表示在人才长期的建设培养中，希望能够与1~2家的咨询公司展开长期、深入的战略性合作，为人才培养和储备提供全方位的综合服务。为什么越来越多的企业重视销售管理培训体系的globrand.com建设呢？销售管理培训体系能够解决企业的什么问题？销售管理培训体系包含哪些东西？如何搭建销售管理培训体系才能真正帮助企业人才的长期发展，又能解决销售人员在实际工作中，遇到的各式各样的短期业务问题呢？在搭建过程中，从哪些方面入手，可以控制项目质量呢？在本篇文章中，笔者将围绕着以上问题，一一为您剖析，让您能够对销售管理培训体系的搭建有全面的认识，掌握其中的方法和技能。
1.销售管理培训体系搭建基本原则
销售管理培训体系的搭建是一个复杂、长期、系统的工程，它是基于长远的生意战略发展和组织人才发展的需要，运用180°或360°的定性调研和定量调研，深度挖掘目标学员工作中面临的问题、分析其能力现状，建立从入门到合格到优秀（或从初级到中级到高级）的岗位能力胜任模型，为企业制定富有针对性、前瞻性和操作性的进阶式人才培训体系，系统地提高企业软实力。因此销售管理培训体系搭建需要体现以下三个基本原则：前瞻性：培训体系是结合销售人员的能力现状和企业的生意、组织发展战略目标而搭建，服务于企业人才管理选、用、育、留的整个链条。客观性：采取科学、严谨和客观的综合调研方法—定性定量的多种调研方式，确保信息的真实性、客观性和实用性，切忌凭经验办事，脱离对实际现状的客观分析。实用性：从该企业所在的行业、竞争状况、该企业所属发展阶段和人员能力现状以及组织和生意未来发展的战略目标出发，能够很好的反映出该企业的实际情况，能够高度吻合企业未来发展的需求，是可被推广、执行的定制化的培训体系
2.销售管理培训体系搭建思路
销售管理培训体系的搭建思路是怎样的，才能更好的体现所具有的前瞻性、客观性和实用性呢？
我们可以了解到培训体系的搭建不仅仅只是了解企业内部的生意和组织发展的现状，它是从整个大的行业出发，从行业的竞争状况出发，从企业未来的生意发展目标出发，来思考组织所应该具备的未来销售人才，避免出现人才断档的局面。笔者在与某些企业沟通中，了解到有些企业在构建能力模型时，只是从人员的能力现状、遇到的困难和挑战出发，思考应具备的核心能力，没有与未来生意发展和组织发展的目标相结合，导致搭建的培训体系缺乏前瞻性和实用性。
3.销售管理培训体系包含的内容
那么，销售人员培训体系应该包含哪些内容才能更好的满足人才培养的“选用育留”呢？
2.实施180°的定性调研
当时我们的调研方式主要采取180°的调研，即除了要调研城市经理和城市主管外，还需要对其上下级进行调研。
定性调研的方式主要有面对面的沟通、电话访谈、协同工作。我们的目的主要是从高层那里获得对该企业全盘生意的了解，该企业未来生意和组织发展的战略目标，以及对培训体系搭建的期望值；从城市主管和城市经理和其下属那里，主要是具体了解其日常工作的内容，常遇到的困难和挑战，需要提升的能力，为定量调研做好准备。在定性调研阶段，我们的调研内容主要有：
对业务部门全国/分公司负责人（例如全国销售总监/分公司总经理）的访谈
了解企业/分公司生意发展现状、发展目标和战略
了解企业/分公司业务部门组织现状、组织发展目标和战略
了解业务部门人员能力现状，并结合生意和组织发展目标和战略，分析业务部门人员应该重点提升的能力
对培训体系搭建的期望值
根据对业务部门负责人访谈的结果，确定各岗位访谈问卷
对目标对象及其上下级的访谈
访谈顺序：采取从上到下的访谈顺序，例如大区经理-城市经理-销售主管-业务代表
访谈样本量：每个层级的访谈人数比例，呈锥形，即目标学员人数最多，往下和往上依次递减，例如当销售主管为目标学员时，大区经理：城市经理：销售主管：业务代表=1：2：4：1
访谈对象选取标准：访谈对象要有代表性，即能够代表企业绝大部分人的情况，例如来自不同区域，有不同的服务年限、不同的文化程度等（如果样本量有限则选择背景资料符合最普遍情况的目标对象，例如某企业40%以上的销售主管在所在职位的服务年限是1-3年，在选取访谈对象时，则要选择服务年限在1-3年之间的主管）
访谈时间：每个访谈控制在50分钟以内（必要时要尽量引导被访对象，不要在细节上过分纠缠）
对目标对象的工作观察
工作观察目的：通过实地观察，对于目标对象的工作内容、工作中遇到的困难和挑战以及能力现状表现，有更深入的了解。另外，工作观察也可以帮助优化定性访谈问卷
工作观察对象选择标准：在考虑到经济原则的基础上，尽量选择不同区域的目标对象进行工作观察；对于重点岗位和优识不太熟悉的岗位优先安排工作观察
工作观察时间：尽量将工作观察安排在对目标对象及其上下级的访谈初期进行，这样可以在工作观察和访谈之间达到相辅相成的效果
3.确定定量调研问卷：通过第二阶段定性调研结果，设计城市主管和城市经理的定量调研问卷，该份调研问卷与企业进行讨论，并最终定稿。
在设计定量调研问卷时，根据定性调研的结果，将目标对象的工作内容划分为几个模块，对于每一部分工作中遇到的困难和挑战、对应需要提升的能力、这些能力的重要性和现状表现设计定量的问题。并在问卷最后设计有关对培训体系期望值、培训实施方式的问题。问卷中定量与定性的题数比例大概是8：2.
4.实施定量调研：将城市经理和城市主管在工作中遇到的困难与挑战、各种能力的重要性以及能力的现状表现进行量化，以便进行定量分析和建模。
定量调研对象和样本量
调研对象：来自区域、在职年限、文化程度等均有代表性，能反应该公司的整体情况
样本量：
理想样本量为每个岗位100人；最小样本量为每个岗位30人
如果需要对每个岗位进行细分分析（例如按区域分析，按初级、中级、高级分析等），则每个细分单元的样本量最少为30人
考虑到问卷调研的响应率，最终样本量=基础样本量*120%
定量调研质量控制
调研前：企业HR要对调研对象强调问卷调研的目的是为提高员工能力进行培训体系的搭建，而不会用于任何形式的考核
调研中：企业提供调研对象的私人邮箱给咨询公司，由咨询公司统一发送和回收问卷，回收问卷时间控制在4天以内
调研后：当有效问卷数量足够进行定量分析时（>30份），可以剔除无效问卷；当有效问卷数量不够进行定量分析时（<30份），需要复核无效问卷，以确保有效问卷数量达到或超过30份
5.定量调研数据分析：对收集回来的城市经理、城市主管的问卷，我们进行统一的整理和分析。在这个过程中，我们通常会用excel工具，进行定量的分析和图表的呈现。
6.建立能力模型：根据初、中、高不同级别城市经理、城市主管的不同能力要求、相应的能力表现，结合销售系统组织发展目标和战略，优识设计各岗位的能力胜任模型（包含该岗位的整体能力模型和初、中、高不同级别所需的能力重点）。在这里，我们通常会把城市经理和城市主管的能力模型分为专业力和通用力。如下图所示：
7.课程体系规划：根据初、中、高级别城市经理、城市主管的能力模型和能力现状，我们规划各岗位初、中、高能力进阶培养的课程体系（包含课程重点、课程目的）；当一个能力对应多个课程时，需要对课程进行星级标注。
8.产出物定稿：优识提交城市经理和城市主管的能力现状报告、能力模型、课程体系，与ABC企业进行沟通讨论，并最终完善定稿。
销售管理培训体系的搭建，是培养企业的销售英才，为企业的长远发展作准备。但是，有了完整的销售管理体系后，要实现培训的高效执行，还应当促进培训力向企业发展力的快速转化。因为，培训是一种投资，而并不仅仅是一种花费。
