吉宁博士观点
目前，面对外资企业咄咄逼人的竞争势头，我国冷食品行业销售管理与策略仍然存在问题，分析冷食品市场竞争格局、销售管理现状、问题，变革销售管理模式很有必要。
冷食品市场竞争格局与动态
我国冷食品市场大致经历了四个阶段,即冷食品工业现代化和冷食品市场新经营模式导入阶段、地产名牌竞争与市场份额分割阶段、洋品牌和外地品牌进入与市场分化阶段、市场调整与酝酿新的变革阶段。目前，市场格局主要反映在以下方面：
1、市场规模继续扩大，总体销售稳步上升。尽管受气候与地区消费习惯等因素的影响，近几年来销售情况波动较大，但随着经济的发展，人们消费水平的不断提高，市场总销售潜量仍然在继续扩大。然而市场整体消费水平与观念正处于变革的初期，市场缺乏大的推动力量，近期内整体销售将不会跳跃式上升。
2、竞争品牌越来越多。雀巢、和路雪、伊利、美怡乐等竞相在市场展开竞争，以期在市场份额中取得优势，竞争更为激烈。由于各自的定位、细分市场、通路、策略各不相同，或者有所错位，或者对本地市场战略选择目标不一致，市场仍处于战国时期，稳定的市场竞争结构尚未形成。
3、品牌营销初现端倪。各大厂商和品牌开始逐步理顺发展思路，开展品牌营销。广告促销、终端展示、超市营销、冷食品行业销售管理强化，各有招数，力求在市场上树立自己的形象，建立自己的品牌优势。
4、营销模式有创新趋势。主要表现在以下方面：一是企业内部销售组织更为科学化高效化；二是渠道营销重点由过去的零售终端为主向传统零售终端和超市并重的方向发展；三是附着在连锁企业网点上开展广泛市场覆盖。
5、产品水平逐步提高。产品开发水平在稳步提高，国产品牌与外资企业在品种、风味、品质、包装等方面的差距在逐步缩小，个别品牌的本土化开发结合现代化营销水平大大提高。
6、产品定位、销售价格呈现多元特点。高端产品市场近年来得到了快速发展，但由于受到消费面的影响，量还没有起来。中端产品品种更为丰富，创新较多，可选择面较宽。低端产品有所抬头，市场仍有空间。
7、现场促销竞争越来越激烈。零售终端促销竞争激烈，尤其是节庆期间各大品牌各出奇招，既宣传形象又促进销售，在城市中心地带有的更是不惜血本。
8、本地产品企业尚未形成抗风险业务群。中资企业尤其是本地企业融资能力不足，发展投入不大，人才、管理又不占绝对优势，发展令人担忧。
冷食品行业销售管理存在的主要问题
1、渠道管理被动，渠道控制不力，渠道运作的监理问题长期没有得到较好的解决。
2、营销网点单一，以传统终端（零售摊点、日杂店）为主，商场为辅，网点推广无序、混乱，直销系统没有科学规划，发展滞后。
3、不注重网面的布局，网点深度不够，渗透率严重不足，尤其严重的是在一些重要的区域市场的选择和布局更差，影响产品覆盖率,市场潜力还没有得到有效发挥。
4、在对网络成员的选择粗糙，缺乏相应明确和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。在经销商和代表区域的选择与划分上随意性较大，分布不均匀；没有整体的规划和市场开发要求。
5、渠道网络成员不断增加利益要求，大大增加企业营销成本及经营风险,为市场拓展带来了难度。
6、渠道网络成员忠诚度下降，部分经销商不注重长期战略性伙伴关系的建立。各企业渠道网络成员均有流失，有的还会给企业造成经济损失。
7、渠道网络成员经营管理及营销素质普遍偏低，渠道开发与现有经销商产生矛盾，不开发不行，开发受到经销商短视的制约。
8、企业营销网线交叉太多，造成物流资源浪费。网流走势不尽合理，导致局部市场窜货现象严重。
9、终端管理严重薄弱。产品形象、企业形象受到较大影响，销售潜力没有挖掘出来。
10、渠道管理中维护、服务、信息收集与反馈意识不强。渠道效率不高，渠道关系维系困难，而且企业高层难以及时得到市场业务信息，进而影响市场决策。
冷食品行业销售管理模式的战略性调整
1．渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变。在供过于求、竞争激烈的营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：企业难以有效地控制销售渠道；多层结构有碍于效率的提高；单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈；企业的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多，增加了企业对渠道的控制力和产品的销售量。
2．渠道网络设计：应该从以下几方面进行：（1）级数和长度。（2）营销网面的密度和宽度。（3）营销网点结构布局。（4）营销网线结构布局。（5）营销网络成员结构布局。（6）网流走势的合理性。所谓的营销网流是指在营销网点、网线、网员、网面上的实物所有权、促销、谈判、财务、付款、风险、订货及信息的不同方向、方式的流动，其中最重要的是信息流。（7）ABC法则。根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性划分。
3．渠道运作：由多头发展经销商，变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。企业必须一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
4．渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标。在伙伴式销售渠道中，企业与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。企业与经销商一体化经营，实现企业对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系。在紧密型的伙伴关系中，企业与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。双方需要重视长期关系，渠道成员责任共担。企业的销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务，提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与企业共同进步、共同成长。
5．市场重心：由主城区向主城区、区县市场并重转移。企业以主城区为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心拓宽和下沉，在主城区、区县设立销售中心，企业对经销商的政策也相应发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持潜力市场经销商。通过提高区县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，设想采取的渠道战略就是“稳定主城（经销商）、加强区县（经销商）、决胜终端”。
6．市场管理：侧重解决渠道管理中的几个主要问题。首先解决整体结构不平衡质量不高的问题。（1）运用ABC分类法则将客户体系重新划分，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。（2）缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。针对深度开发不足的问题，强化批零与终端的建设，提出“重点门店工程”。解决管理控制方面的不平衡问题，成立销售信息室，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进现代化软件管理，使信息更为快捷、通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。
