吉宁博士观点
最近几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，新兴的连锁店和平价超市已经成为快速消费品的主要销售场所；而且新兴商业形态的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。随着市场竞争的加剧，商业形态和销售渠道的多样化，厂商市场销售体系必须不断作出调整，紧随形势变化，对销售渠道进行分类销售管理，使分销体系更加科学，有针对性、专业化。作为快速消费品销售的一种重要终端形式的大店，是在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日常快速消费用品的商店，相对于小店而言，大店营业地点在商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势；营业规模/面积大于20平方米以上，这是保证快速消费品销售管理中基本日用消费品陈列的最小面积。大店在当地、地区内有较高知名度，附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开，商品比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用快速消费品，能够有机会达到或超过中等店零售标准。
零售市场拥有巨大的生意潜力，而大店是最重要的分销渠道，而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。
大店是企业的重要客户利润来源。现在由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店由于总体生意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店因为面对消费者，生意相对稳定，利润亦相对稳定，能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上。
因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间了。对企业来讲，良好的店内形象是强大的广告攻势的最有力的销售工具，是企业建立企业形象、品牌形象的有利场所。
大店管理运作系统
大店管理是快速消费品销售管理的通路精耕的重要部分，所谓大店管理就是建立优于任何竞争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到非常高的零售标准。大店管理的主要策略是通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售，通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售商店建立长期的良好的合作关系。
大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的，主要有以下方面：
1、区域商店划分：
当销售人员负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销商客户在进行商店覆盖。对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点：一，分销商对大店控制力减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时企业的竞争对手越来越多的进入。长此下来，对企业的生意发展回产生极为不利的影响。二，浪费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售费用增加。三，损害了企业和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳定，也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最终影响了企业利益。
鉴于以上几点，企业尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。根据商店历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大店形象很差，企业鼓励其他分销商接替该商店）。控制商店唯一进货渠道，减少商店在谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。
2、贸易政策
一般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等，其中核心内容是价格和结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定，也要参照企业对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对产品尽可能投入更多资金，而且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照企业建议零售价执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。
3、销售人员管理
销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到企业零售标准的宝贵资源，管理好销售代表，具有非常重要的意义。大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳定的销售人员组成大店队伍。由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此，大点人员始终保持积极进取的工作态度是非常重要的，同时要有较强的沟通能力和客户渗透能力。大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理往往层次相对较高，有自己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之甚少。比如（产品知识都不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销售难度会加大很多。不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在第一线的销售代表，能否出色地完成企业促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决于他如何将企业的基本方法和要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。
所以对大店销售人员的培训是必不可少的，大店销售代表的培训是极具战略性和挑战性的。一个优秀的销售代表为企业创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知识和技巧可以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比企业高几百元甚至上千元的费用。企业拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大店的生意发展中，企业拥有更多的优势和机会。
但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。另外，培训内容必须要结合当地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。
随着更多的竞争对手涌入，企业的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售代表可能会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的分销卖场销售人员可能会知难而退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们零售覆盖工作。
4、建立拜访制度
拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。因为商店商品陈列约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多数不能十分清楚地了解企业品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而企业的销售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息，从而减少生意损失机会。另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不断调整，如果企业不能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期的拜访，企业就不可能在商场保持领导地位。定期拜访制度也是体现企业对客户的尊重，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对企业服务的满意程度和信任程度。
实践证明拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。那么多大的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率应根据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑的。合适的拜访频率应是意味着保持全分销，没有脱销情况；货架空间达到并保持与时常占有率一样；能够及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目标，又要让客户满意我们的服务水平。
在拜访中要确定合理的拜访路线及每日拜访家数。合理的拜访路线是指能否用最短的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候客户负责人身上。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着客户负责人身上。每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，一般来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8-10家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。
“罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要轻易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。
有效拜访是见到商店负责人或找到生意机会。打个电话、报个到并不是有效拜访。由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来。”同时要避免拜访流于形式。销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。
根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量是很有意义的。
5、客户渗透
客户渗透的重要性，主要了解内容以及如何衡量客户渗透结果。要让销售代表充分理解客户渗透的重要性。很多有一定大店经验的销售代表往往自认为与柜长或经理很熟悉了，就简单地认为已经客户渗透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难进行。
一般来说，在客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意，但在获取是生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个主要原因是不能够分析这些数据，更不会用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛利率较高，而企业产品毛利较低情况，如何利用企业的库存周转率很高的数据来证明企业投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。
此外，应该了解那些信息和数据有助于大店更深的了解呢？下面几点供大家参考。
（1）商店年度/季度/月份销量利润指标。
（2）销量：商店总销量/日化组总销量/P&G销量/主要竞争对手销量。
（3）利润及毛利率：商店总利润/日化组/报界/主要竞争对手/及毛利率（加价率）
（4）库存情况：库存周期；库存结构：各主要品牌的库存和理性；库房面积。
（5）竞争对手促销活动状况。
1）促销品种，方案，投放量、投放时间、投放周期。
2）同期我们相关品牌销量活动情况。
3）促销费，陈列费情况。
4）商店态度及配合情况。
(6)资金状况：
1)商场贷款情况，投资情况。
2)商店结款信誉，借款方式，结款原则
以上几方面数据可以帮助我们分析企业品牌在商店业绩地位、作用，企业品牌分销维持及减少断货情况，竞争对手活动及对企业影响通过不断积累和认真分析，我们可以相对容易地获得很多有价值的信息，从而完成我们的分销覆盖及店内管理起到积极作用。
6、库存管理
大店管理中，库存管理是直接影响销量的基本原因之一，即使在管理技术先进的零售店，也存在着由于库存原因造成的脱销情况：这是由于零售商店自身特点造成的。同批发相比，零售店每笔销售额较低，消费者平均一次购买仅几十元钱，而批发商客户至少是一箱或几箱，价值几百元钱；此外由于消费者冲动性购买（缺乏计划性），因此这就给零售店订货、库存管理带来较大困难，这意味着零售店必须降低成本，花色品种齐全（也就是分销规格要多、要全），周转率必须提高。这也说明目前在大店库存管理中存在着巨大的生意潜力和机会。
过低或过高库存都会对生意造成不良影响。库存太低导致商店因脱销损失销量和利润，直接会影响良好的店内形象，造成货架空间减少。脱销也会给消费者不良印象，不能满足消费者需求。导致商店和分销商的合作，因为这意味着服务水平的欠缺。库存太高则带来仓储压力和资金上的压力，影响回款，货物因积压时间过长影响销售，甚至会损坏，更重要的是会导致商店对分销商的步信任，影响分销商及产品信誉、从而影响进一步合作。
通过一系列与库存相关的因素，如进仓数，出仓数及销售量等，，合理的控制库存水平，从而达到一种理想状态，以最合理的库存投入，达到最大产出。通过库存管理所达到的合理库存，商店应达到100%满足消费者需求，减少库存投资，扩大库存利用率。因此为准确把握库存水平，定期要根据实际情况调整库存管理（控制）目标（ICO）水平。
ICO是订货的基本依据，可保证较高库存利用水平。实际订货中还要考虑其他因素适当调整ICO水平，比如考虑商场实际情况，选择合适订单量。商场回款较差，要降低订单量，并且应在结帐后下一笔相对较大订单。有货架外堆头陈列时，要单独计算促销产品库存量。商店月末盘点期间，一般都不订货，所以之前最后一次订单量要充足。有些商店月末指标考核实际库存数，因而应月初，或月中订单量加大，而月末时几乎不订货。畅销品种ICO（箱数）可酌情考虑加大，因为这些主要脱销机率最大，脱销损失也最大，在系统管理不完善时，尤其要注意这一点。每天查看分销商库存表，了解是否有货，以及分销商在途订单情况。这些可以帮助销售代表在与商场订货时不会出现订而无货情况，或者有货不订情况，而这些都会造成销售损失和客户抱怨。
7、回款管理
作为一个完善的销售过程，没有回款的销售不能成为真正意义上的销售。这是每个销售员应该牢记的。特别是在竞争日趋激烈的环境下，无论是分销商，还是零售商，都不可避免地存在着资金周转变慢，回款信誉下降，零售风险增大的问题，这也将成为今后零售商店管理的极其重要课题之一，因为回款问题不能很好解决将牵涉到订货，店内形象，销售等一系列问题，所以对零售业回款问题的深入研究将是十分迫切和必要的。
在大中型城市，由于零售商店越来越多，营业分流现象非常突出。从大城市近两年变化，尤其在日用消费品领域可以明显看出商店已有很大变化。生意急剧下降（特别是那些中型商场），但相应的管理水平依然停留在低水平上，库存积压明显增大，人员费用也在增加，导致利润减少，资金流动减慢。因而商店整体来讲资金明显不足，付款期限加长，有些甚至濒于倒闭。
近两年来，由于竞争原因，新商场投资回收期明显加长，一般都要三年以上才能开始盈利，但投入却有增无减。所以相当一部分新商店不得不把有限的资金用于广告宣传，偿还货款利息，开更多新店以达到规模效应等等。因而应该用来付给供应商的货款被挪用了。商店付款方式和结构存在不合理现象。常见的是商店错误认为大企业实力较强，可以承担迟付货款的压力。先给小厂家结帐或是每一个厂家都结帐一部分，以求得和每个厂家保持合作关系，平衡不同厂家，却没有考虑这些厂家实际销量，所以会出现有很多积压货品没有卖出，却已先付款，有些货早已卖完，却没有钱结帐现象。
另一方面，由于销售员片面最求销售额，追求分销或促销结果，在没有了解商店实际销售情况下，订货很不合理，造成商店库存偏高和有些规格积压时间过长，这也是导致商店结帐困难的原因。此外，销售人员的懈怠和不负责任，比如自己对商店结款票据不清楚，结帐期间内没去拜访，都会造成回款问题。还有多种影响因素，这里不一一赘述。
回款的主要解决手段有信用额制度和提前回款优惠/逾期货款罚金制度。前者好处是：对于分销商整体应收款有较好控制，可以帮助分销商合理安排资金，同时，对于减少商场欠款额，降低坏帐风险很有帮助。不足之处是：对商店销量以及店内形象会有较大影响，特别是对于那些暂时性资金短缺的商店，比如一般商店，年底还货款，新商店资金暂时不足等，如处理不当，还会影响双方合作关系。这种方法要在原则基础上，适当进行一定调整，以适应不同客户，以不直接告诉客户实际信用额，内部控制较好。后者方法优点非常突出，可以充分鼓励客户积极付款，以获得优惠，而且客户可以根据不同条件，选择不同优惠政策，超期部分滞纳金也可以是很好督促。缺点：操作上相对复杂，而且需要预先谈好合适的基本扣率，才有足够的折扣优惠给客户。
有些时候回款问题是由于当初贸易条件不明确，或不切实际造成的。目前在中国，商店的普遍信誉或履约能力较差，使很多合同、条件流于形式。因此需要销售员事先要做深入调查。有些商店经理为了急于进货或获得到最低的供货价格，明知无法实现却满口承诺，之后百般拖延。所以，事先做些侧面了解，会对提高履约能力有帮助。同时要加强销售人员回款的管理和监督，要给予销售员适当的压力，让销售人员高度重视这一项工作。实践证明，如果销售员能够合理订货，认真及时对帐、收款，并且始终坚持原则，有足够耐心和韧性的话，回款情况会好很多。有些销售员有时与客户合作时间很长，碍于情面，甚至完全站在客户利益而忘掉了基本原则，也会导致回款不畅情况。
对于客户要逐步灌输客户“集中资金做品牌“的观念。从长期来讲，只要经营状况基本正常的商店，总会有资金付款给供应商，只是资金结构不合理。因此不断教育商店：“优先付款给销量大周转快的品牌是提高生意的根本途径之一”的概念，也会逐步改善回款状况。
在实际操作中，销售人员在开新店时，必须明确付款条件，找到商店最适当的收款时间，事先联系，养成定期收款的原则，必须让商店习惯于每月定期一来，就可以结清货款。收款时，要态度坚决，不可低姿态，否则，容易让商店找到借口拖延。销售人员与商店合作关系较好，则收款会比较顺利。对于回款较差的店，销售员必须要增加拜访频率，重点拜访。销售员必须要帮助商店做好产品销售，确保库存是比较合理的。该付给商店的陈列费，换残等一定要及时处理。各种票据准确无误，以减少商店的借口，节省时间。销售员必须准时收款，不能拖延。
总而言之，快速消费品销售管理中逐步增加对回款的重视，不断摸索，总会找到一些行之有效的办法，以减少分销商不应有的资金占压和坏帐风险。
