吉宁博士观点
每年内部企业培训的钱都花了不少，但效果好像不怎么样”、“员工的积极性不高，我也没有什么好办法”、“听完培训也就一阵热乎，过段时间比较迷糊，久而久之都不在乎了”——这就是很多企业管理者烦恼的问题，企业肯投入大量资源在企业培训上面，这本身是一件好事，但是如果没有好的操作，不但不会激励员工、发展员工能力，反而流于形式，白白浪费时间、精力和金钱。
培训的价值
企业的每一个行为和计划都需要有清晰的目的和意义，这才是价值所在，切不可为了培训而培训，不可为了跟风、炫耀企业实力而做培训。培训是人力资源管理的重点，但绝不表明你是大企业、规范的企业。
在做培训计划之前，首先要对企业的人力资源发展战略很清晰，这也是企业的发展方向。人力资源管理者应该对每个部门的发展重点，或者某一个层级的发展计划非常明了，仔细分析每个职能，或者每个事业部、项目部所分解出来的目标。比如说销售部今年的目标之一是完成销售业绩的120%的增长，那么要完成这个目标，需要整体销售人员的综合能力提升，接着在绩效考核的结果中找出销售人员所普遍欠缺或不足的能力范围，如客户服务能力、客户关系管理等等。这样就发现了培训的需求、培训的对象以及培训的定位，把这些和培训的目的联系起来，就构成了培训的价值。
培训的方式
培训方式是培训有效性的决定性因素，企业在制定培训方式的时候一定要注意几个问题：
1、培训的内容设计；这是为了更好地让参训人员接受和吸收，是采取互动性强、游戏多的授课方式，还是正襟危坐的课桌方式，取决于对参训人员的背景调研和课题的定位。假设参训的是外向、活泼而又年轻的销售人员，课题又是讲团队协作的，那么设计一些有趣而又有启发的游戏，会让他们更投入、更有收获。而如果参训对象是40岁以上的副总或高层级别，设计一些案例分析和研讨会更有成效。
2、定出来的课题，是由内部讲师主讲，还是请咨询公司的讲师来讲；对于有内部讲师的企业来说，让内部讲师来讲其最擅长的课程是不错的选择，因为内部讲师有充足的时间和机会与培训对象相处，能够了解真正的培训需求、了解行业情况，甚至了解培训对象的性格特征，可以用参训者最喜欢的方式去演绎。但是，内部讲师也有其局限性，他们往往权威性不够，由于和参训对象是同事或同级，所以说服力有时候略显不足。这一点，如果有长期合作的咨询公司或者讲师是最好的，他们既可以在咨询过程中深入了解企业情况，也可以保持其知识传播的权威性和说服力。
3、软装配饰培训的时间安排；这是非常有技巧的一个问题。有些企业把培训安排在周六、周日，甚至是晚上、公众假日等，这种占用员工私人时间的做法实在是不妙，员工面对再好的培训可能心中只有两个字：反感。但有的企业把培训安排在大型总结性会议（如季度、年度会议）的前后，则取得了不错的激励效果。员工在听取了老总激昂的总结之后再听课，充电的同时不免信心倍增，内心一定对企业有感激之情，继而更加发愤图强。
4、培训地点；如果需要大量互动的培训，熟悉的环境对参训者比较好，比如在自己公司的会议室里，员工更能想起经历过的事情，更能触景生情，思维更投入地跟着讲师的进程。
5、参训对象；有些课程并不适合各个层级或各个部门的员工一起参加，比如领导力、中层管理等课程就不适合基层的员工和自己的领导一起参加，一来没有在管理职位的经历，就很难理解透彻课程的内容，再者一起听课也对日后的合作有影响，一些管理技巧可能就会因此实效。如果觉得某些基层员工很有升迁的潜力，那么不妨让他参加一些公开的管理课程，和其他企业的员工一起学习交流，效果会更好。
培训的评估
和项目一样，培训也应该有总结、有分析、有评估，而且应该在培训之前就让参训者知道有这样一个动作，甚至培训的评估应该和绩效考核或奖惩制度挂钩，达到真正让参训者重视的效果。因为公司举办培训，是一种投资，既然是投资就需要看到回报和效益。虽然这种回报可能不是立竿见影、马上兑现的，也可能是很微妙的，但是我们仍然需要对培训做出分析。当然，培训没有效果可能并不是参训者的问题，也可能是讲师的问题，所以，培训的评估就变得愈加重要了。
评估应该尽可能地使用数据和文字叙述，有必要的时候还要面对面地单独沟通，才可以地了解真实的培训效果。因为任何绩效所产生的结果都是复杂的，原因来自多方面，人力资源管理者应该懂得综合地去分析和总结。另外，评估的结果是下次培训计划的重要参考，企业必须根据评估的结果来决定下次的培训方式，这才能做到精益求精、不断改善。
企业培训是企业发展的助推器，也是激励员工、发展员工的一把利器，这个工具能否最大化地发挥效用，取决于企业是否能够找出培训的价值，运用适当的培训方式并且深入、细致地评估培训。
