吉宁博士观点
企业培训工作无论如何绕不开的有两点：一是培训需求的分析，二是培训效果评估。前者做的不到位，后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估跟不上，培训工作的有效性就要打上一个问号。
因此，培训管理者总要面临的尴尬是，声称非常重视员工培训的总经理来质询培训成果时，自己总是不能理直气壮的说出什么所以然来。很多时候培训处在了“无用”的地位，那么将培训从这种尴尬中解脱出来的方法在哪里？其实，主要要以下几种方法。
1.主动培训
目前中国很少企业的战略是真正确定的、能够指导公司整体经营管理的。正因为这个终极依据的不确定，导致培训的一定盲目性以及后续效果评估等一系列工作中的被动。主动的培训事实上就是培训主动推动企业的业绩增长，而被动的培训实际上就是着眼于绩效，只要绩效不出问题，培训从不主动上门服务。绩效出现问题时–至少有这样的迹象时，培训才跟上去。
培训也只有站在服务绩效的基础上，才能清楚地说明自己的有效性来–确实能够帮助企业解决问题，而且是在可以估算的成本基础上。实际上，基于绩效的培训包含着另外一个假定：不能带来绩效的培训投入就是浪费。本质上来说，无论把培训作为会计账目中的成本也好、资本也好，培训本质上就是公司的一种投入。
2.绩效导向
常见的培训评估是四层次模型，最基础的评估是对学员对课程的满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。接着的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。
3.改善行为
改善绩效的根本在于做事的人的行为改变。要实现这种行为改变，至少要具备两个条件：改变的意愿和改变的能力。前者培训没有办法来解决，后者可以通过培训来解决（当然要在获得员工意愿的基础上）。通过恰当的培训设计（不过是基于明确的目标、特定的学员状况安排内容和教学），可以保证员工在离开培训地点时具备改变行为的能力。
整个过程中，绩效改善是最终的目标，它决定了行为改变的目的，而行为改变决定了改变行为所需要的能力，这些能力就是设计、实施培训的目标。从中很容易看出，因为培训的最终着眼点在绩效上，培训的目标性非常明确，这种明确往往是有效性的必要条件。
我们常常发现，大量的精力花费在确定真正的问题以及原因是什么，只有问题、形成问题的原因足够具体，解决问题才能容易起来。放在培训中来，只有将培训的目标、培训中涉及到的各个环节的目标设定得足够具体，最终的效果评估才是可行的、准确的。因为从绩效到培训目标设定、课程目标设定是环环相扣的，操作起来才是有的放矢的，最终的培训效果才是可以预期的。
